Kundenzauber Blog

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Personas erstellen: ein Werkzeug für Service-Innovationen

Was haben Prince Charles und Mick Jagger gemeinsam? Nun, sie sind beide um die 70 Jahre alt, in Großbritannien geboren, haben Kinder und Enkel und sind finanziell abgesichert. Damit sind sie beide in einer Zielgruppe: reiche, ältere Männer aus Großbritannien mit Familie. Sonst haben sie wahrscheinlich wenig gemeinsam und haben ganz verschiedene Interessen.

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Customer Experience statt Nabelschau

Der Zug fährt mit maximaler Geschwindigkeit. Die Belegschaft ist guter Dinge, jeder hat reichlich zu tun. Die Richtung steht fest, dafür gibt es ja die Gleise. Die hat man schon vor Jahren gelegt und sie haben sich bewährt. Der Lokführer hat nun wirklich anderes zu tun, als sich um die Richtung zu kümmern. All die vielen Instrumente wollen abgelesen werden, die Regeln wollen beachtet sein. Im Vorbeifahren winkt man den Kunden zu. Schön ist es hier undwir denken gerade an euch. Doch halt – die steigen ja gar nicht ein. Sie fahren mit der Konkurrenz in eine andere Richtung. Wieso das denn?

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Kundenservice Kennzahlen

In den letzten Artikeln habe ich dargestellt, welche Kundenservice-Kennzahlen Sie nutzen können, um die Servicequalität zu messen. Doch neben der Servicequalität ist natürlich auch wichtig, dass Ihr Service-Team alle anfallende Arbeit erledigt und Sie den Kunden keine langen Wartezeiten zumuten. Im Service Management brauchen Sie Steuerungs-Kennzahlen. Die wichtigsten davon erkläre ich Ihnen in diesem Artikel.

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Und jetzt? Der Service Blog reloaded

Seit Ende Juni ist es still auf diesem Service Blog. Kleinere Krisen und größere Aufgaben waren ein willkommene Entschuldigung, keine neuen Artikel zu schreiben.So konnte es nicht weitergehen! Gerade zur rechten Zeit kommt das Blog-Momentum von Markus Cerenak: 20 Tage, um dem Blog neues Leben einzuhauchen.


pro
Heute bekam ich meine erste Aufgabe: den eigenen Blog unter die Lupe nehmen.

Warum blogge ich über Service Excellence?

Früher kamen die Kunden zum Verkäufer. Die Auswahl war klein: im Dorf oder in der Stadt gab es nur wenige Handwerker und Händler. Heute ist die Welt nur einen Klick entfernt. Früher mussten die Handwerker und Händler einfach nur ihre Aufgabe erfüllen: Solange die Ware gut war, kamen die Kunden. Heute wollen die Kunden umworben sein. Nicht mit schreienden Sprüchen und lautem Marketing, sondern mit Aufmerksamkeit für ihre Bedürfnisse. Mit exzellentem Service. Service ist ein Weg, sich von der Konkurrenz abzusetzen.

Exzellenter Service ist nicht so einfach zu leisten. Vieles muss stimmen: die Einstellung ebenso wie die Werkzeuge und die Prozesse. Der Service muss zur Marke, zur Positionierung und zur Nische passen. Service Excellence ist nicht nur für  Marken im Luxussegment wichtig, sondern für alle Unternehmen, die in hartem Wettbewerb stehen. Auch für Discounter, die Service Excellence ganz anders interpretieren werden, als das Kaufhaus des Westens in Berlin.

Ich unterstütze meine Leser und meine Klienten auf ihrem Weg zur Service Excellence. Mit dem Service Excellence Kompass decke ich dabei alle Felder ab: Kunden, Führung, Akteure und Management. Ja, Führung und Management sind getrennt – das ist kein Versehen.

Wofür stehe ich?

Ich stehe dafür, dass viele „Wahrheiten“ es wert sind, hinterfragt zu werden. Viele Unternehmens-Blogs zum Kundenservice vertreten die immer gleichen Thesen. Sie wirken wie geklont. Und allzu selten macht sich jemand die Mühe, die Thesen zu hinterfragen. Zahlen machen die Runde, bei denen niemand die Quelle weiß. Das geht mir gegen den Strich. Daher stehe ich für Recherche und  für Quellenangaben. Wissenschaft ist meine zweite Haut, die kann und will ich nicht so einfach ablegen.

Was ist das Problem?

Schreiben ist mehr und mehr zur Pflicht geworden. Als ich diesen Blog begann, war er eine Spielwiese für mich. Fällt mir genug ein, um regelmässig einen Artikel zu schreiben? Wieviel Zeit muss ich investieren? Und es ging. Für einen Artikel brauchte ich 2-3 Stunden – das war gut zu schaffen. Ideen hatte ich auch genug.

Seit ich selbstständig als Trainerin mein Geld verdiene,  ist mein Anspruch an mich selbst gestiegen. Der Blog sollte nun zeigen, was ich kann und weiss. Ich las Blogs darüber, wie man gute Blogs schreibt. Überall hieß es: dein Blog muss dem Leser einen Nutzen bieten. Das leuchtete mir ein und so wollte ich die ultimativen Artikel zu einem Thema schreiben. Für einen Artikel investiere ich inzwischen 2-3 Tage in die Recherche und lese auch wissenschaftliche Publikationen. Die Zeit habe ich oft nicht. Also erschienen immer weniger Artikel. Aus jeden Sonntag wurde einmal im Monat wurde einmal in zwei Monaten. So geht es nicht weiter!

Wie geht es weiter?

Die reine Wahrheit gibt es im Kundenservice nicht. Oft gibt es viele Wege, zum Ziel zu kommen. Der Weg muss zum Unternehmen und zu den Mitarbeitern passen.

Daher wird es in Zukunft auch Artikel geben, in denen ich nicht ein Thema in die Tiefe recherchiere, sondern meine persönliche Meinung zu einem Thema darlege. Den Anfang macht das  Service Excellence Manifest.

Kundenservice ist keine Abteilung, sondern eine Einstellung. Die Menschen stehen im  Mittelpunkt, nicht Software, Prozesse und Kennzahlen. Besonderer Service braucht Selbstbewusstsein.

Lasst uns zusammen daran arbeiten!

 

 

 

servicequalitaet-messen

Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

Zuletzt habe ich mich mit der Verknüpfung von strategischen und operativen Kennzahlen im Kundenservice beschäftigt. Kurz: Machen wir das Richtige und machen wir es richtig? Dafür brauchen Sie operative Kennzahlen. Heute stelle ich die operativen Kennzahlen vor, mit denen Sie die Servicequalität messen können.

Lesen Sie in diesem Artikel:
Der Wald ist voller Bäume: Übersicht im Dschungel der Kennzahlen
Servicequalität messen: die wichtigsten Kennzahlen
Gelöste Anfragen
Erstlösungsrate
Transferrate
Eskalierende Anfragen

Der Wald ist voller Bäume: Übersicht im Dschungel der Kennzahlen

Haben Sie schon mal die Berichte durchstöbert, die Ihnen Ihre Telefonablage und Ihr CRM-System anbieten? Und waren Sie danach schlauer?

Ich habe einige Jahre mit einer Telefonanlage gearbeitet, deren einziger Bericht eine CSV-Tabelle aller Anrufe war. Daraus haben wir mit Pivot-Tabellen unsere Kennzahlen berechnet. Das war viel manuelle Arbeit. Als wir Jahre später auf die Telefonanlage eines namhaften Anbieters wechselten, erlebte ich das andere Extrem: es gab unzählige Berichte mit unzähligen Fachbegriffen (1). Ich verstand nahezu keinen davon und noch Jahre später rief ich gelegentlich die Spezialistin in der Konzern-IT an, wenn ich verloren war.

Das CRM-System eines anderen bekannten Anbieters war einfacher zu verstehen. Doch auch hier konnte ich mich in Berichten verlieren. Ich konnte nahezu alles aus verschiedensten Blickwinkeln analysieren.

Doch was davon war sinnvoll? Was waren die Kennzahlen, die mir halfen, den Service zu steuern und zu verbessern? In diesem Artikel gebe ich Ihnen eine Übersicht der hilfreichen Service-Kennzahlen zur Messung der Qualität des Kundenservice. Im nächsten Artikel werde ich mich mit den Kennzahlen beschäftigen, mit denen Sie die Leistung Ihres Teams messen können.

Servicequalität messen: die wichtigsten Kennzahlen

Wenn Sie nach Service-Kennzahlen fragen, werden die meisten Manager Ihnen etwas über die Fallzahl, die Zahl der Anrufe und die Zahl der Beschwerden erzählen. Diese Kennzahlen sind Nabelschau: wieviel Arbeit haben wir? Sie sagen nichts darüber aus, wie gut sie die Arbeit machen. Und so sagen sie auch nichts darüber aus, was die Kunden mit ihnen erleben. Denn die Kunden interessiert es nicht, ob Sie am Tag 10 oder 100 Anrufe bekommen. Die Kunden wollen wissen, ob sie ihnen schnell und kompetent helfen können. Daher messen die wichtigsten Kennzahlen im Kundenservice die Qualität.

Guter Service zeichnet sich dadurch aus, dass die Kunden schnell Lösungen zu ihren Anfragen bekommen. Auch ist wichtig, dass die Anfragen nicht durch die Hände mehrerer Beschäftigter wandern, bis sie gelöst werden. Und zuletzt ist wichtig, dass die Beschäftigten alle Werkzeuge und Rechte haben, die sie brauchen. Diese drei Punkte bilden die folgenden Kennzahlen ab.

Gelöste Anfragen (Lösungsrate, Fallabschlussquote)

Selbst das beste Kundenservice-Team wird gelegentlich eine Anfrage oder Beschwerde nicht lösen können. Das ist für Kunden ärgerlich. Daher haben Sie ein Auge auf die ungelösten Anfragen.

Nutzen

Bohren Sie in die Tiefe: welche Anfragen bleiben ungelöst? Gibt es bestimmte Produkte oder Prozesse, für die Anfragen häufiger ungelöst bleiben? Was ist der Grund und lässt er sich beheben? So verbessern Sie Schrit für Schritt Ihren Kundenservice.

So messen Sie die Zahl der gelösten Anfragen

Schaffen Sie in Ihrem CRM-System ein Feld „Anfrage gelöst“ mit einer ja/nein Option. Dazu ein weiteres Feld für den Grund mit einer Auswahl der häufigen Gründe. Letzteres sollte kein Freitext-Feld sein – die sind nur mit riesigem Aufwand auswertbar und werden so oft zum Datengrab. Sprechen Sie mit Ihrem Team ab, was Sie alle unter einer gelösten Anfrage verstehen. Diese Abstimmung ist mühsam, aber nur so sind Sie in der Lage, die Kennzahl zu interpretieren. Das ist die Voraussetzung dafür, dass Sie den Service lenken können.

gelöste Anfragen (%) = Zahl der gelösten Anfragen : Zahl aller Anfragen

Ziel

Je höher desto besser. Vergleiche verschiedener Teams sind schwer möglich, da jedes Kundenservice-Team einzigartige Kunden und Probleme hat.

Frequenz

Es reicht, wenn Sie die Zahl der gelösten Anfragen einmal im Monat auswerten.

Voraussetzung

Ein CRM-System, in dem alle Anfragen erfasst werden – auch die telefonischen und die Live Chats. Und in dem Sie ein entsprechendes Feld zur Verfügung haben oder programmieren können.

Massnahmen

Die Lösungsrate wird vom Wissen der Beschäftigten ebenso bestimmt, wie von der Unterstützung durch alle anderen Bereiche des Unternehmens. Die Unterstützung wird oft vernachlässigt. Bei gut eingearbeiteten und geschulten Beschäftigten im Service werden die anderen Bereiche zunehmend wichtiger, wenn die Lösungsrate steigen soll. Arbeiten Sie mit den anderen Bereichen zusammen, um die Lösungsrate zu verbessern.

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Erstlösungsrate

[englisch: first contact resolution]

Einer der ärgerlichsten Momente für Kunden ist, wenn sie den Kundenservice ein zweites Mal kontaktieren müssen, weil ihr Problem nicht gelöst ist (2). Die Erstlösungsrate beschreibt, wieviele Anfragen beim ersten Kontakt gelöst werden.

Nutzen

Es lohnt sich, gelegentlich in die Tiefe zu gehen: Gibt es Produkte oder Prozesse, zu denen wir selten auf Anhieb helfen können? Können Sie die Beschäftigten besser schulen? Oder brauchen sie besser Zugriff auf Ressourcen? Wird es helfen, den Beschäftigten mehr Freiheit zu geben, so dass sie seltener um Erlaubnis fragen müssen?
Ebenso wichtig ist die Frage: Gibt es Produkte oder Prozesse, zu denen viele schnell zu lösende Anfragen kommen? Können Sie die Lösungen zu diesen Fragen in die Produktbeschreibung aufnehmen oder als FAQ auf Ihr Webportal? Können Sie das Produkt verbessern, so dass diese Anfragen nicht mehr auftreten? Damit verschlechtern Sie zwar Ihre Erstlösungsrate, weil diese Anfragen entfallen. Aber Sie verbessern den Kundenservice.

So messen Sie die Erstlösungsrate

Werten Sie die Zahl der Kontakte zu jeder Anfrage aus und berechnen Sie den Anteil der Anfragen mit nur einem Kontakt. Jeder Anruf (eingehend und ausgehend), jeder Online Chat und jede ausgehende E-Mail zählt als ein Kontakt.

Erstlösungsrate (%) = Zahl der Anfragen mit nur einem Kontakt : Zahl aller Anfragen

Wenn möglich, prüfen Sie nach, ob der gleiche Kunden innerhalb einer Woche eine neue Anfrage (mit einer neuen Fall- oder Ticketnummer) gestellt hat. Dann war es vermutlich doch keine Lösung beim ersten Kontakt. Sei es, weil der Kunde neue Fragen zum gleichen Produkt oder Prozess hat, die sie vorausschauend hätten verhindern können. Oder sei es, weil es Missverständnisse zwischen Kunde und Kundenservice gab. Diese Anfragen ziehen Sie wieder ab (1).
Es gibt verschiedene Wege, wie Sie den Transfer eines Anrufs an einen Kollegen bewerten: als ein zweiter Kontakt oder immer noch als den ersten Kontakt. Beides ist legitim. Nach wiederholten Transfers ist es ganz sicher keine Lösung beim ersten Kontakt.

Alternative Messung: Fragen Sie die Kunden am Ende des Gesprächs, ob Sie ihre Anfrage gelöst haben und zählen Sie diese Anfragen.

Erstlösungsrate (%) = Zahl der Anfragen mit einer Lösung beim ersten Kontakt : Zahl aller Anfragen

Das geht nur bei Anfragen, die Sie per Telefon oder Live Chat erhalten. Bei asynchroner Kommunikation (E-Mail und Social Media) geht das nicht, denn dann zwingen Sie den Kunden zu einer weiteren E-Mail. Die wird er wahrscheinlich nicht schreiben wollen.

Ziel

Die Erstlösungsrate hängt sehr stark davon ab, wie kompliziert Ihre Produkte oder Dienstleistungen sind. Während 50% bei manchen Produkten gut ist, kann es für andere Produkte schlecht sein. Ein Vergleich mit anderen Kundenservice-Teams ist nur möglich, wenn die Produkte oder Dienstleistungen sehr ähnlich sind.

Frequenz

Es reicht, wenn Sie die Erstlösungsrate einmal im Monat auswerten.

Voraussetzung

Alle Anfragen werden in einem CRM-System erfasst, in dem Sie einen Bericht über die Zahl der Kontakte zu einer Anfrage und aller Anfragen eines Kunden erstellen können. Oder Sie lassen sich ins CRM-System ein Feld für erstellen, in dem die Mitarbeiter bestätigen können, dass sie die Anfrage beim ersten Kontakt gelöst haben.

Massnahmen

Die Erstlösungsrate wird vom Wissen der Beschäftigten, von Ihrem Zugriff auf interne Informationen und von der Abhängigkeit von anderen Bereichen bestimmt. Sie verbessert sich, wenn die Beschäftigten auf die Fragen und Produkte geschult werden, wenn sie Zugriff auf wichtige Informationen wie Produktbeschreibungen bekommen und wenn sie dadurch seltener Kollegen in anderen Bereichen um Unterstützung bitten müssen.

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Interner Transfer von Anfragen

Das sind die Anfragen, die Beschäftigte an andere abgeben, weil sie keine Lösung wissen. Mit dieser Kennzahl finden Sie heraus, wie oft die Beschäftigten Unterstützung von anderen brauchen. Das wirkt sich auf die Geschwindigkeit des Service aus und darauf, wie gut die erste Antwort an den Kunden ist.

Nutzen

Transfers sind ärgerlich für die Kunden. Vor allem dann, wenn sie Ihr Anliegen mehrfach schildern müssen oder wenn sie widersprüchliche Antworten bekommen. Auch führen Transfers meist dazu, dass es länger dauert, bis das Anliegen gelöst ist. Noch schlimmer ist es allerdings, wenn die Beschäftigten Anfragen nicht transferieren, obwohl sie sie nicht beantworten können. Wenn Sie sehr viel Wert auf wenige Transfers legen, kann genau das passieren. Bauen Sie also nicht zu viel Druck auf.
Analysieren Sie, Anfragen zu welchen Produkten oder Prozessen besonders häufig abgegeben werden. Können Sie diese Prozesse verbessern? Welches Wissen oder welche Zuständigkeiten fehlen den Beschäftigten?

So messen Sie den internen Transfer

Transferrate = Zahl der Wechsel des Anfrage-Besitzers : Zahl aller Anfragen

Wird eine Anfrage mehrfach transferiert, geht sie auch mehrfach in die Auswertung ein. Auch ein Transfer zurück an den ursprünglichen Besitzer zählt mit. Das verursacht eine gewisse Unschärfe, die jedoch über die Zeit hinweg stabil bleibt. Die Beschäftigten könnten deswegen die Kennzahl anzweifeln. Wenn das so ist, empfehle ich Ihnen, für einen gewissen Zeitraum (1-2 Monate) die Rücktransfers auszuwerten und in Zukunft als pauschalen Faktor einzurechnen.

Frequenz

Meist reicht eine monatliche Auswertung. Große Schwankungen sind selten. Sie können durch Fluktuation bei den Beschäftigten verursacht werden. Neue unerfahrene Beschäftigte haben zu Beginn eine hohe Transferrate.

Ziel

Das Ziel ist immer eine möglichst niedrige Transferrate bei gleichzeitig hoher Erstlösungsrate. Die beiden Kennzahlen beeinflussen einander, denn Beschäftigte, die keine Lösung für einen Kunden wissen haben die Wahl zwischen Transfer zu einem Kollegen (schnelle Lösung, dafür aber ein Transfer) und späterem Rückruf (keine sofortige Lösung, dafür aber auch kein Transfer).

Voraussetzung

Wieder brauchen Sie ein CRM-System und einen Telefonanlage, in denen Sie Transfers nachverfolgen können.

Massnahmen

Sie können die internen Transfers verringern, indem Sie ein gut gestaltetes automatisches Menü verwenden (Bei Fragen zu Rechnungen wählen Sie bitte die 1, …). Schon eine kleine Verbesserung im Menü kann zu deutlich weniger Transfers führen.  Allerdings wird durch ein automatisches Menü die Zahl der aufgelegten Anrufe steigen. Es kann dabei enden, dass Sie den Teufel mit dem Belzebub austreiben, denn viele Anrufer finden Menüs ebenso ärgerlich wie Transfers.

Die Transferrate hängt stark vom Wissen und der Entscheidungsfreiheit der Beschäftigten ab.Die Transferrate sinkt, wenn die Beschäftigten so geschult werden, dass sie mehr Anfragen selber beantworten können. Und wenn sie dafür die nötigen Rechte bekommen.

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Eskalierende Anfragen

Das sind die Anfragen, die die Beschäftigten an Teamleiter oder Manager abgeben, weil sie die Anfrage nicht lösen können oder weil der Kunde nach dem Vorgesetzten gefragt hat.

Nutzen

Der Transfer zum Vorgesetzten geschieht meist, wenn die Emotionen des Kunden hochkochen oder wenn die Beschäftigten verzweifeln. Schauen Sie sich genau an, warum eine Anfrage auf Ihrem Tisch landete: Kommunikation oder Fachwissen? Dann lassen Sie Ihre Beschäftigten entsprechend schulen.
Ein andere Grund für die Eskalation von Anfragen ist, wenn die Beschäftigten gewisse Dinge nicht selber entscheiden dürfen. Bei vielen solcher Transfers überlegen Sie, welche Rechte Sie den Beschäftigten geben könnten, um den Service zu verbessern.

So messen Sie die eskalierenden Anfragen

eskalierende Anfragen (%) = Zahl der Anfragen, die an die Teamleiter oder Manager abgegeben werden : Zahl aller Anfragen

Frequenz

Meist reicht es, die Zahl der eskalierenden Anfragen wie auch die Transferrate monatlich zu messen. Neue unerfahrene Beschäftigte werden anfänglich weit mehr Anfragen eskalieren, als erfahrene Beschäftigte. Bei ihnen kann eine wöchentliche Auswertung sinnvoll sein.

Voraussetzung

Eine Strichliste (schließlich landen die Anfragen bei Ihnen persönlich) oder eine Telefonanlage und ein CRM-System, in dem Sie den Transfer zu einer bestimmten Person auswerten können.

Massnahmen

Die Zahl der eskalierenden Fragen sinkt, wenn die Beschäftigten Erfahrung sammeln, gut geschult sind und wenn Sie sie im Job coachen. Gehen Sie nicht gleich zur Problemlösung über, sondern fragen Sie zunächst die Beschäftigten: Wie würdest du das lösen? Was fehlt dir dazu? Was lässt dich an deiner Lösung zweifeln? So lernen Sie für die nächste Anfrage, die sie dann selber beantworten können.

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Eine gefährliche Kennzahl: Anzahl der Beschwerden

Nutzen

Sie erkennen, wann mit einem Produkt etwas nicht in Ordnung ist. Dann häufen sich die Beschwerden zu diesem Produkt. Allerdings steigt die Gesamtzal der Beschwerden oft nicht an, weil Sie Beschwerden zu allen möglichen Produkten bekommen. Die Zahl der Beschwerden nützt Ihnen also nur, wenn Sie in die Tiefe bohren: zu welchen Produkten gibt es Beschwerden? Welchen Grund haben sie?

So messen Sie die Zahl der Beschwerden

Zahl der Beschwerden = Zahl der Beschwerden im CRM-System : Zahl der verkauften Produkte

Frequenz

Monatlich oder im Quartal. Bei Bedarf auch öfter.

Voraussetzung

Ein CRM-Sysem, in dem Beschwerden erfasst und markiert werden.

Kritik

Manche Unternehmen setzen sich das Ziel, keine Beschwerden zu erhalten. Das ist ausserhalb der Kontrolle der Beschäftigten und auch wenig realistisch. Das Gegenteil sollte Ihr Ziel sein: Sie wollen von Beschwerden wissen. Denn nur dann können Sie die Ursache erkennen und beheben. Es gibt Schätzungen, dass je nach Branche und Produkt sich nur zwischen 4% und 50% der Kunden überhaupt beschweren. Die anderen wandern still und leise zur Konkurrenz ab (4).

Bei einem Unternehmen der Biotechnologie war ich einst hoch erfreut, um Fuß der Webseite einen Link zu einem Beschwerdeformular zu finden. Bis ich das Formular öffnete: über dem eigentlichen Formular war ein Auszug der AGBs, in welchen Fällen Kunden das Recht haben, sich zu beschweren. Der Text beginnt mit „Es obliegt dem Kunden, …“ Bevor ein Kunden also die Möglichkeit bekommt, sich zu beschweren, wird er erst mal auf seine Pflichten hingewiesen. Juristisch ist das in Ordnung, doch was sagt es über die Einstellung des Unternehmens aus? Dieser Text schreit heraus: Lieber Kunde, wir trauen dir nicht. Du willst uns mit deiner Beschwerde betrügen. Eine fatale Botschaft!

Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 1: Kundenzufriedenheit messen – so geht’s

Service-Kennzahlen Teil 2: Servicequalität messen – geht das?

Service-Kennzahlen Teil 4: Leistungsmessung im Kundenservice

Quellen

(1) Peter Kleemann, Kleines Call Center ABC, zuletzt abgerufen am 10.7.2016

(2) Dixon, Freeman & Toman (2010): Stop trying to delight your customers, Harvard Business Review

 

Titelbild von Sergey Zolkin auf Unsplash

servicequalität messen

Servicequalität messen: geht das?

In einer Umfrage im Jahr 2013 gaben 89% der Verbraucher an, dass höchste Qualität einer Dienstleistung für Sie sehr wichtig sei (1). Wer im Kundenservice glänzen will tut also gut daran, auf Qualität zu achten.  Nur: wie lässt sich Servicequalität messen? Geht das überhaupt?

Zuletzt habe ich mich mit strategischen Kennzahlen im Kundenservice beschäftigt. Kurz: Machen wir das Richtige? Nun ist die Frage: Machen wir es richtig? Dafür brauchen Sie operative Kennzahlen.

Sie erfahren in diesem Beitrag:
Wie Ihr Service durch die Kundenbrille aussieht
Warum Strategie auch für Ihre Kennzahlen wichtig ist
Wie Sie operative und strategische Kennzahlen verknüpfen

Durch die Kundenbrille gesehen sieht die Welt anders aus

In meiner früheren Firma waren wir immer sehr stolz darauf, dass wir nahezu alle Bestellungen am nächsten Tag auslieferten. Deshalb machten wir uns nie Gedanken, wie wir die Kunden über den Status einer Bestellung informieren konnten. Wenn sich eine Lieferung mal verzögerte, riefen wir die Kunden an. Eine technische Lösung hatten wir nicht. So etwas brauchte in unseren Augen Amazon, aber nicht wir. Wir lieferten doch nahezu immer pünktlich (Amazon auch, aber der Widerspruch fiel uns nicht auf).

Dann kamen neue Produkte dazu, die erst nach der Bestellung produziert wurden. Wenn die Produkte endlich in unser Lager kamen, verschickten wir sie meist am gleichen Tag. Zugesagte Liefertermine gab es nicht, denn wir wussten nie, wie lange die Produktion brauchen würde. So sah unsere Liefertreue auf dem Papier immer noch gut aus.

Unsere rosarote Brille trübte sich, als sich immer mehr Kunden über fehlende Informationen zum Status der Bestellung beschwerten. Sie hatten eine ganz andere Sicht der Dinge. Mit der Kundenbrille gesehen waren wir zurück gegangen in die Steinzeit. Jeder kleine Online-Händler konnte das, was wir nicht schafften: automatisierte Informationen über den Bestellstatus. Die Kundenbrille war nicht rosa, sondern grau. Wir mussten etwas ändern. Und wir mussten eine neue Kennzahl messen: den Anteil der Bestellungen, bei denen eine Bestellbestätigung verschickt wurde. Wie sonst sollten wir wissen, ob wir besser wurden?

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Richten Sie Ihr Controlling an der Strategie aus

Meist ist es so: eine Kennzahl sinkt und Sie reagieren. Oder Kunden beschweren sich und Sie reagieren – so wie wir. Sie drehen hier und da an einer Schraube. Starten ein Projekt oder verändern einen Prozess. Die Kennzahl steigt wieder und Sie sind zufrieden. Bis eine andere Kennzahl sich verändert. Schritt für Schritt verändern Sie den Kundenservice. Doch Sie reagieren nur. Die Richtung bestimmen andere.

Ich kann doch eh nichts planen, mögen Sie nun denken. Der Markt verändert sich so schnell, neue Technologien können morgen schon alles durcheinander wirbeln. Da muss man eben flexibel sein, sonst ist man schnell weg.

Ja, doch auch flexibles Vorgehen braucht ein Ziel, einen Kompass und das Wissen, wo Sie jetzt gerade sind. Die einzelnen Schritte können Sie nicht immer planen. Doch wer kein Ziel hat, hechelt immer nur den anderen hinterher. Das kostet Kraft, bringt aber nichts ein. Das Ziel ist die Vision, der Weg dorthin ist die Strategie Ihres Unternehmens. Unternehmenswerte und Kultur sind Ihr Kompass. Kennzahlen zeigen Ihnen, wo Sie jetzt gerade sind.

Das amerikanische Unternehmen Zappos hat die Vision, der Online-Händler mit dem besten Service zu sein. Die Unternehmensstrategie ist daran ausgerichtet. Zappos investiert wenig Geld in Werbung und viel Geld in den Kundenservice. Für Zappos ist der Kundenservice keine Kostenstelle, sondern eine Marketing-Abteilung (2). Der wichtigste Unternehmenswert lautet: Begeistere durch Service (deliver WOW through service). Das Warenlager von Zappos ist 24/7 besetzt. Das kostet viel Geld – es ist teuer, wenn ein Beschäftigter ein Produkt aus Regal 2 und ein Produkt aus Regal 413 holen muss, damit eine Bestellung schnell verschickt wird. Es wäre effizienter, wenn im Warenlager viele Bestellungen gesammelt würden und dann die Gabelstapler losführen, um rechts und links aus den Regalen alle Produkte einzusammeln. Doch dann müssten die Kunden länger warten. (2) Natürlich optimiert auch Zappos die Wege und die Kommisionierleistung im Lager, doch nicht auf Kosten der Lieferzeiten. Der Zappos-Kompass sagt klar: schneller Versand ist wichtiger als Komissionierleistung.

Wenn Sie den Kompass nicht kalibrieren, dann bewegen Sie sich im Zickzack. In meinem früheren Unternehmen wurden im Kundenservice zwei Kennzahlen gemessen, die wir im Führungsteam täglich besprachen:

  • Zahl der unbearbeiteten Bestellungen bei Geschäftsschluss um 17 Uhr. Das Ziel war, keine unbearbeiteten Aufträge zu haben.
  • Zahl der Fehler bei der Bestellbearbeitung. Das Ziel war, dass bei weniger als 1% aller Bestellungen Fehler bei der Eingabe ins ERP-System passierten. Jeder dieser Fehler bedeutete mehr Arbeit, weil die Mitarbeiter den Auftrag stornieren und neu erfassen mussten.

Nun muss man wissen, dass viele Bestellungen erst nach 15 Uhr geschickt wurden, weil die Einkäufer der großen Universitäten und Kliniken oft warteten, ob noch etwas dazu kam. Also blieb nur wenig Zeit, die Bestellungen einzugeben, um das Ziel zu erreichen, dass nichts liegen blieb. Damit stieg bei der manuellen Erfassung natürlich die Fehlerrate. Bei den täglichen Besprechungen im Führungsteam redeten wir uns immer wieder die Köpfe heiss, weil wir am Vortag eines der beiden Ziele nicht erreicht hatten. Wir investierten viel Zeit in die Verbesserung der Prozesse, doch da wir den Widerspruch hinter den Zielen nicht auflösten, verbesserte sich wenig.

Sie brauchen den Mut und den Willen, Prioritäten zu setzen! Ansonsten frustrieren Sie permanent die Mitarbeiter, die die widersprüchlichen Vorgaben nicht erfüllen können. Suchen Sie die Kennzahlen, auf die Sie sich konzentrieren, nicht nach Ihren Vorlieben und Stärken aus. Orientieren Sie sich daran, was für die Kunden wichtig ist.

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Verknüpfen Sie operative Kennzahlen und strategische Kennzahlen

Die strategischen Kennzahlen im Kundenservice sind Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Score (CSat) und Customer Effort Score (CES). In einer guten Umfrage zur Kundenzufriedenheit stellen Sie noch eine Handvoll Fragen zu den Punkten, die Ihren Kunden wichtig sind: Geschwindigkeit, Freundlichkeit und Kompetenz. All diese Faktoren sollten Sie auch im operativen Geschäft messen. Dann können Sie Ihre Sicht und die Sicht der Kunden verknüpfen.

Ein häufiges Feedback meiner früheren Kunden im Technischen Support war, dass wir zu langsam seien. Eine Regressionsanalyse zeigte, dass die empfundene Geschwindigkeit Einfluss auf den NPS hatte. Wenn die Kunden mit unserer Geschwindigkeit unzufrieden waren, dann sank auch unser NPS. Auf der operativen Seite konnte ich sehen, dass das meist dann passierte, wenn wir zwei Wochen vorher eine längere Fallzeit hatten. Das passierte immer dann, wenn wir wegen Urlaub oder Krankheit unterbesetzt waren. Oder wenn die Qualitätskontrolle unterbesetzt war und wir länger auf Antworten warten mussten. Damit war klar: ich musste noch besser darauf achten, dass Urlaube gut geplant waren. Und die Qualitätskontrolle brauchte dringend mehr Mitarbeiter.

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Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 1: Kundenzufriedenheit messen – so geht’s

Service-Kennzahlen Teil 3: Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

Service-Kennzahlen Teil 4: Leistungsmessung im Service

 

Quellen

(1) Deutsche Gesellschaft für Qualität (2013): Verbraucher-Umfrage zum Weltqualitätstag: Was bedeutet guter Service? Abgerufen am 9.6.2016

(2) Tony Hsieh (2010): Delivering Happiness. Business Plus, Hatchett Book Group. Dieses Buch ist bisher nicht auf Deutsch übersetzt.

 

Titelbild: Maßband von Pippalou, Morguefile

strategisches denken

Strategisches Denken: in 3 Schritten vom guten zum exzellenten Kundenservice-Team

Gastbeitrag von Milon Gupta

Strategisches Denken ist ein Schlüsselelement für dauerhaften Geschäftserfolg. In seinem Gastbeitrag erklärt Strategie-Coach und Autor Milon Gupta, wie Unternehmen das Potenzial von Kundenservice-Teams im Rahmen der Gesamtstrategie besser ausschöpfen können.

Warum gute Service-Teams besser werden sollten

Das Klischee von Deutschland als Servicewüste stimmt in dieser pauschalen Form nicht mehr. Nach einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden über ein Drittel (34%) der Deutschen den Service in Deutschland besser als im Ausland; etwas weniger als ein Drittel (30%) sind sogar mit dem Service in Deutschland zufrieden und über ein Viertel (28%) finden, dass der Service im Laufe der Jahre besser geworden ist (DGQ Studie 2013: Servicequalität in Deutschland).

In punkto Kundenservice haben viele Unternehmen, sowohl im Konsumentengeschäft wie im Business-to-Business-Sektor, in den letzten Jahren deutliche Fortschritte gemacht. Es gibt mittlerweile eine Reihe von Firmen, deren Kundenservice als gut bezeichnet werden kann. Das lässt sich an Leistungsindikatoren wie Antwortzeiten, Freundlichkeit und Kompetenz der Service-Mitarbeiter sowie Bewertung der Service-Qualität auf Kundenportalen festmachen.

Unternehmen, die bei diesen Leistungsindikatoren dauerhaft gute Werte erzielen, können zu Recht mit sich zufrieden sein. Doch das sollte nicht zu Selbstzufriedenheit von Unternehmen und deren Service-Teams führen, sondern eher Ansporn sein, die Leistungen von Service-Teams von einem guten auf ein exzellentes Niveau zu heben. Damit meine ich nicht, die Leistungsintensität weiter zu steigern. Die mittelfristigen Folgen einer übertriebenen Leistungsverdichtung können Demotivation, Burnout und Abgang von Leistungsträgern in Service-Teams sein.

Aus meiner Sicht ist es ökonomisch wesentlich nachhaltiger, die Rolle von Service-Teams in der Unternehmensstrategie weiterzuentwickeln von operativer Effektivität zu strategischer Exzellenz. Im Folgenden skizziere ich drei Schritte, die für diese Transformation von guten zu exzellenten Service-Teams notwendig sind.

Schritt 1: Rollenverständnis ändern vom Ausführenden zum Mitdenker

Im ersten Schritt ist es entscheidend die Rolle von Service-Teams in der Organisation und das Selbstverständnis ihrer Mitarbeiter zu ändern. Üblicherweise sind Service-Mitarbeiter an klare Vorgaben gebunden. Das macht operativ Sinn, um gerade in größeren Unternehmen ein konsistentes Service-Level zu erreichen. Diese Konsistenz gilt es zu bewahren. Zugleich ist es wichtig, die Rolle von Service-Mitarbeitern weiterzuentwickeln vom Ausführenden zum Mitdenker.

Unreflektiertes Befolgen von Anweisungen und Regeln sollte der Vergangenheit angehören. Die dynamischen Veränderungen am Markt erfordern eine agile Organisation. Starre Regeln, die kontextunabhängig Wort für Wort umgesetzt werden passen nicht in ein solches dynamisches Wirtschaftsumfeld.

Stattdessen braucht eine agile Organisation Mitarbeiter die das große Ganze verstehen und wissen, wann es angebracht ist, von Regeln zum Nutzen des Unternehmens und des Kunden abzuweichen ohne die Konsistenz der Service-Qualität zu gefährden.

Mitarbeiter in Service-Teams die mitdenken und in der Lage sind, die Effektivität von Prozessen und die Veränderung von Kundenbedürfnissen zu reflektieren, sind für eine agile Organisation wichtig. Hierarchisch festgelegte Service-Prozesse reichen nicht, um mit den Veränderungen von Kundenanforderungen in dynamischen Märkten Schritt zu halten.

Schritt 2: Strategisches Denken im Team trainieren

Mitdenkende Service-Mitarbeiter fallen nicht vom Himmel. Wer jahrelang Anweisungen ohne wesentlichen Entscheidungsspielraum umgesetzt hat, kann sich nicht über Nacht per Dekret in einen mitdenkenden, flexibel handlungsfähigen Mitarbeiter verwandeln. Dazu sind vielmehr zwei Dinge notwendig: eine längerfristige Transformation der Unternehmenskultur, die durch Schritt 1 eingeleitet wird und durch konkrete Trainings- und Coaching-Maßnahmen über einen Zeitraum von mindestens einem Jahr begleitet wird.

Diese Maßnahmen können und sollen sowohl aus inhaltlichen wie finanziellen Gründen nicht vorrangig durch externe Trainer durchgeführt werden. Vielmehr empfehle ich, die Teamleiter in strategischem Denken und Entscheiden zu schulen, so dass sie zunächst einmal selber in der Lage sind, das strategische Mitdenken aktiv vorzuleben und im nächsten Schritt ihr Wissen durch firmeninterne Workshops, individuelles Coaching von Mitarbeitern sowie informelles Training on the Job an die Mitarbeiter in ihrem Team weiterzugeben.

Neben konkreten strategischen Denktechniken ist für die nachhaltige Transformation zum effektiven Service-Team vorrangig, dass einige lieb gewonnene Einstellungen und Annahmen auf den Prüfstand gestellt und wenn sinnvoll verändert werden. Daneben ist es grundsätzlich wichtig, dass es im Service-Team keine Denkverbote gibt und Inputs von Mitarbeitern beachtet und Ernst genommen werden. Konkret sollten Änderungsvorschläge zu Prozessen und Beobachtungen zum Kundenverhalten, die Service-Mitarbeiter vorbringen vom Team-Leiter Ernst genommen werden.

Ein wichtiges Element für strategisches Denken im Team ist, dass die Mitarbeiter die eigenen Denkmuster sowie die der Kollegen und Kunden besser verstehen. Durch das Entwickeln von Fähigkeiten wie Selbstreflexion, Empathie und Antizipieren von Kundenwünschen können Service-Teams einen wichtigen Schritt Richtung Exzellenz machen.

Schritt 3: Impulse für die Strategieentwicklung geben

Im dritten Schritt geht es darum, die Service-Teams nicht nur als operative Einheiten zu sehen, sondern als Sensoren, die frühzeitig wichtige Informationen für die Strategieentwicklung des gesamten Unternehmens aufgreifen und über die Abteilungsleitung an die Geschäftsführung weitergeben.

Service-Teams sind prädestiniert dafür als Radarsystem für die Wahrnehmung veränderter Kundenbedürfnisse zu dienen. Denn sie agieren an den Touchpoints, also den direkten Berührungspunkten zum Kunden in einer Phase, in der mögliche Änderungen von Kundenwünschen oder die Unzufriedenheit mit dem bestehenden Produkt oder Service häufig am klarsten zu Tage treten. Weder Vertrieb noch Marketing können ähnliche kritische Kundendaten liefern.

Sofern die Service-Mitarbeiter und -Teams in Schritt 2 gut im strategischen Denken geschult worden sind, können sie eigene Schlüsse aus Veränderungen ziehen und Inputs zur Strategieentwicklung an die Unternehmensführung geben. Dadurch können Sie dazu beitragen, dass das Unternehmen agil auf veränderte Kundenbedürfnisse reagiert oder sie sogar antizipiert, bevor sie dem Kunden selbst bewusst werden. Strategisch agierende Service-Teams können damit mehr sein als effektive operative Einheiten, sondern vielmehr auch wichtige Impulsgeber für die notwendige Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie.

Über den Autor

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Milon Gupta Keynote Speaker
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[ezcol_1third]Milon Gupta hilft Führungskräften, ihr strategisches Denken und Entscheiden zu entwickeln. Als selbstständiger Vortragsredner, Trainer und Coach vermittelt er praxisbewährte Erfolgsprinzipien, die er in seiner Führungstätigkeit und im Turnierschach gewonnen hat.
Sein aktuelles Buch heisst: Die sieben Erfolgsprinzipien der Schachmeister: Strategisches Denken und Entscheiden für Führungskräfte. Springer Gabler, Wiesbaden 2016.

www.strategicthinking.eu
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Die-sieben-Erfolgsprinzipien-Gupta-Cover-600x853
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Titelbild: Angie Garrett, Chess auf Flickr.com unter Creative Commons CC BY 2.0 Lizenz

Kundenzufriedenheit messen

Kundenzufriedenheit messen: so geht es

Kennzahlen oder Key Performance Indicator (KPI) sind im Kundenservice so wichtig, wie in jedem anderen Bereich eines Unternehmens. Denn nur was gemessen wird, findet im Management* Beachtung und nur daran wird gearbeitet. Wenn also die einzigen Kennzahlen, die es zu Ihrem Kundenservice gibt, Kosten und Mitarbeiter-Fluktuation sind, dann wird Ihr Kundenservice im Unternehmen schnell als Belastung wahrgenommen, nicht als wichtiger Bestandteil. Und dann droht der Rotstift, sobald es im Unternehmen eng wird. Zeigen Sie dem Management, dass Sie Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Sorgen Sie dafür, dass nicht nur über die Finanzen gesprochen wird, sondern auch über die Kunden. Sonst bestimmen alleine Umsatz und EBIT(A) die Strategie des Unternehmens .

Überzeugt? Aber Sie wissen nicht, mit welcher Kennzahl Sie das Management auf sich aufmerksam machen? Dann lesen Sie weiter.

Sie erfahren in diesem Artikel:
1. Wie Sie Kundenzufriedenheit messen
2. Wie Sie diese Kennzahlen an das Management berichten und strategisch einsetzen
3. Was Sie brauchen, um diese Kennzahlen zu messen
4. Wie Sie diese Kennzahlen berechnen

Messen und berichten Sie nicht wahllos alles

Eine Kennzahl an das Management zu berichten, ohne einen Plan zu haben, ist gefährlich. Allzu schnell werden sie falsch interpretiert und das Schiff steuert in die falsche Richtung. Bedenken Sie: jede größere Veränderung einer Kennzahl, die Sie berichten, zwingt das Management zum Handeln. Denn das Management hat die Verantwortung, den Kahn zu steuern. Kennzahlen geben ihnen das Gefühl, etwas kontrollieren und damit beeinflussen zu können. Und das werden sie machen.

Kennzahlen, die Sie berichten, werden mindestens zwei Hierarchie-Ebenen über Ihnen wahrgenommen und diskutiert. Sie können so aus gänzlich unerwarteter Richtung Fragen zu Ihren Kennzahlen bekommen. So geschah mir beim Verkauf eines Firmenbereichs, in dem Kennzahlen, die ich berichtet hatte, über die Zahl der Arbeitsplätze entschieden, die abgespalten wurden.

Bei jeder Kennzahl, die Sie berichten, überlegen Sie sich daher vorher:

  • Warum berichte ich diese Zahl? Was möchte ich damit sagen?
  • Was sagt es mir, wenn die Zahl sinkt oder steigt? Wie wird das Management eine Veränderung interpretieren?
  • Was werden wir machen, wenn die Zahl sinkt oder steigt?
  • Gibt es einen kritischen Wert, den die Zahl nicht übersteigen (oder unterschreiten) darf?
  • Haben wir ein Ziel? Gibt es Vorgaben des Managements?

Und ganz wichtig:

  • Was sind unsere Prioritäten? Wie ist die Kennzahl in die Strategie meines Unternehmens eingebettet?

Erst, wenn Sie auf alle diese Fragen eine Antwort haben, berichten Sie Ihre Zahlen nach oben.

Kundenzufriedenheit messen: strategische Kennzahlen im Kundenservice

Strategisch wichtig sind jene Kennzahlen, mit denen Sie die Kundenzufriedenheit messen. Dazu jene operativen Kennzahlen, die Ihnen helfen, das Feedback der Kunden zu verstehen. Wenn Ihre Kunden unzufrieden sind, weil sie lange auf eine Antwort auf eine E-Mail warten müssen, dann sind die passende operative Kennzahlen die Zeit bis zur ersten Antwort und die Zeit, bis Sie eine Anfrage gelöst und abgeschlossen haben.  Alle anderen operativen Kennzahlen sind nicht relevant für das Management.

Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung messen Sie, indem Sie Ihre Kunden fragen. Dafür werden Sie die Erlaubnis des Managements und des Marketings brauchen. Damit setzen Sie sich selber unter Druck, auch Zahlen zu liefern. Und Sie sind dem Druck ausgesetzt, dass das Marketing auch gerne einige Fragen stellen möchte. Leisten Sie Widerstand! Lassen Sie nicht zu, dass die Fragen zur Kundenzufriedenheit mit Marketing-Fragen vermischt werden. Das lässt den Fragebogen ins Endlose wachsen und die Antwortrate gen Null sinken. Und es wird die Kunden irritieren. Eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit muss kurz und knackig sein. Sie ist für sich genommen schon eine Marketing-Maßnahme. Denn sie zeigt den Kunden, dass Ihnen ihre Meinung wichtig ist.

Lassen Sie auch nicht zu, dass die Fragen verwässert werden, um ein allgemeines Stimmungsbild unter den Kunden abzufragen. Fragen Sie nur nach der Zufriedenheit mit dem Kundenservice, nicht nach den Produkten, dem Vertrieb und all den anderen Bereichen der Firma. Nur auf konkrete Fragen bekommen Sie konkrete Antworten. Wenn die Kollegen aus dem Marketing gerne andere Fragen stellen möchte, sollten sie einen eigenen Fragebogen schicken. Nur, stellen Sie gemeinsam sicher, dass Sie nicht in kurzer Zeit dem gleichen Kunden zwei Fragebögen schicken. Pflegen Sie gemeinsam eine Quarantäne-Liste derer, die in den letzten 3 Monaten befragt wurden. Sonst sinkt die Antwortrate gegen Null.

Zufriedene Kunden sind nicht begeisterte Kunden

Kunden sind zufrieden, wenn der erlebte Kundenservice ihre Erwartungen erfüllt. Beides, was die Kunden erwarten und wie sie ihre Erfahrungen bewerten, ist sehr individuell. Ebenso individuell ist, wie wichtig sie es finden, wenn der Kundenservice ihre Erwartungen nicht trifft. Unzufriedenheit entsteht, wenn Sie die Erwartungen der Kunden in wesentlichen Punkten nicht erfüllen.  Dann hilft auch kein Bemühen, den Kunden in einem anderen Moment zu begeistern. Wenn Sie Ihre Anrufer regelmässig für 5 Minuten in der Warteschleife schmoren lassen, dann freut sich kein Anrufer mehr über ein kleines Geschenk.

Begeisterung kann entstehen, wenn Sie die Erwartungen des Kunden übertreffen. Kann, nicht muss. Ein Beispiel: eine der wichtigsten operativen Kennzahlen im Kundenservice ist der Service Level: wie hoch ist der Anteil der Anrufe, die Sie innerhalb von 30 Sekunden annehmen? 30 Sekunden ist eine lange Zeit, in der ein Telefon etwa 6-mal klingelt. Wenn Sie oft langsamer sind, als 30 Sekunden dann sind Ihre Kunden wahrscheinlich unzufrieden. Wenn Sie aber jedes Telefonat nach 3-mal Klingeln annehmen, dann sind Ihre Kunden zufrieden. Wenn Sie schon nach einmal Klingeln abnehmen, bleiben sie zufrieden. Sie sind aber nicht begeistert (es sei denn, sie sind viel Kummer gewöhnt). Um Kunden zu begeistern, ist es also wichtig, dass Sie in den richtigen Momenten etwas Besonderes machen.

Weil Zufriedenheit und Begeisterung nicht das gleiche sind, können Sie es auch nicht mit der gleichen Kennzahl erfassen, sondern Sie brauchen zwei: Den Customer Satisfaction Score (CSat) und den Net Promoter Score (NPS). Dafür, wie einfach (oder aufwendig) es Ihre Kunden finden, eine Anfrage mit Ihrem Kundenservice zu lösen, gibt es eine dritte Kennzahl: den Customer Effort Score (CES).

Wie aufwendig war es für Sie, Ihre Anfrage mit unserem Kundenservice zu lösen? Der Customer Effort Score (CES)

Matthew Dixon, Karen Freeman und Nicholas Toman veröffentlichten  2010 einen Artikel in der Harvard Business Review, der Aufsehen erregt: „Stop trying to delight your customers.“ (1). Die Autoren hatten 75.000 Kunden befragt, die über Telefon den Kundenservice verschiedener B2C und B2B-Unternehmen kontaktiert hatten, und kamen zu dem Schluss:

„Kunden zu begeistern bindet sie nicht an das Unternehmen; den Aufwand zu verringern, den es sie kostet, eine Lösung für ihr Problem zu bekommen, das  bindet sie.

[…] delighting customers doesn’t build loyalty; reducing their effort—the work they must do to get their problem solved—does.

Das ist ein wichtiger Zusammenhang: wenn wir es für unsere Kunden schwierig machen, mit uns zu arbeiten, können wir sie nicht begeistern. Erst müssen wir Loyalitätskiller aus unseren Prozessen entfernen. Wir kennen sie alle: hin- und her- verbunden werden, den Grund meines Anrufs immer wieder erklären müssen, lange Auswahlmenüs am Telefon, sehr lange Wartezeiten, eine 08/15-Antwort auf meine E-Mail, die leider meine Frage nicht beantwortet, und so weiter. Der Customer Effort Score deckt schlechte Prozesse und Silodenken auf.

Der Customer Effort Score ist in manchen Bereichen, wie dem technischen Support eine schwierig zu nutzende Kennzahl. Denn dort wird oft die Mitarbeit des Kunden gebraucht, um ein Problem zu lösen. Das ist für den Kunden manchmal viel Arbeit und nicht immer sind sie glücklich darüber. Rechnen Sie im technischen Support daher mit einem deutlich schlechteren CES, als im Kundenservice.

So messen Sie den Customer Effort Score

Fragen Sie Ihre Kunden: „Wie aufwendig war es für Sie, Ihre Anfrage mit unserem Kundenservice zu lösen?“

Der Customer Effort Score verwendet eine Skala von 1-5, wobei 1= sehr einfach und 5= sehr aufwendig ist. Um Missverständnisse zu vermeiden, können Sie die Skala mit Begriffen einteilen, statt mit Zahlen von 1-5: sehr einfach — einfach — teils einfach/ teils aufwendig — aufwendig — sehr aufwendig

Vergleichswerte

Der Customer Effort Score ist noch keine allgemein verwendeter Kennzahl.  Auch habe ich Anleitungen gefunden, nach denen 1= sehr schwierig und 5= sehr einfach gesetzt wurde. Daher ist der Vergleich mit anderen Firmen oder über eine gesamte Branche hinweg zur Zeit nicht so einfach möglich. Vergleichswerte habe ich bei meiner Recherche nicht gefunden.

Wenn Sie den Customer Effort Score für Ihre Abteilung messen, so achten Sie nicht nur auf den Mittelwert, sondern auch auf die Bandbreite der Antworten. Gibt es häufig Antworten mit 1 und 5? Dann erleben Ihre Kunden eine Lotterie: mal ist ist es einfach für sie, eine Lösung zu bekommen, mal ist es schwierig. Kunden erleben nicht Mittelwerte, sondern einzelne Ereignisse. Bei vielen Antworten mit 1 und 5 sollten Sie unbedingt den Grund finden, warum es für einige Kunden einfach ist und für andere schwierig, mit Ihnen zu arbeiten. Dann verbessern Sie Ihre Prozesse oder trainieren Sie die Mitarbeiter.

Wie zufrieden waren Sie mit unserem Kundenservice? Der Customer Satisfaction Score

Jetzt wissen Sie, wie einfach Ihre Kunden es finden, mit Ihnen zu arbeiten. Sie wissen noch nicht, ob Sie auch mit dem Ergebnis zufrieden sind. Die Kundenzufriedenheit messen Sie mit der Frage „Wie zufrieden waren Sie mit unserem Kundenservice?“.

Die Skala geht üblicherweise von 1 bis 5 oder von 1 bis 10, wobei 5 oder 10 mit sehr zufrieden gleichgesetzt wird. Wieder empfiehlt es sich, die Skala mit Begriffen einzuteilen, statt mit Zahlen: sehr unzufrieden — unzufrieden — teils unzufrieden/ teils zufrieden — zufrieden — sehr zufrieden. Ansonsten kann es passieren, dass ein Kunde nach dem System der deutschen Schulnoten bewertet und eine „tolle“ 1 vergibt.

Manche Unternehmen arbeiten mit einem komplexen Kundenzufriedenheitsindex. Hierfür stellen Sie weitere Fragen zu den Details der Interaktion mit dem Kunden, zum Beispiel wie zufrieden er mit der Zeit bis zur ersten Antwort ist. Zu jeder der Fragen lassen Sie den Kunden ausserdem angeben, wie wichtig ihm das ist. Die Punktzahl multiplizieren sie mit der Wichtigkeit und addieren diese für alle Antworten auf:

customer satisfaction index Kundenzufriedenheitsindex

Es gibt dabei ein Problem: den meisten Kunden fällt es schwer schwer, die Wichtigkeit verschiedener Faktoren differenziert einzuschätzen. Das führt oft zu einer Inflation der „sehr wichtig“. Zumal Sie wahrscheinlich keine unwichtigen Fragen stellen werden. Sie können dem entgehen, indem Sie die Wichtigkeit nicht erfragen, sondern sie mit multipler Regression berechnen. Stellen Sie sich vor, ein Kunde gibt Ihnen für die Gesamtzufriedenheit eine schlechte Bewertung. Bei den weiteren Antworten sehen Sie, dass er zufrieden war mit der Höflichkeit und dem Wissen des Mitarbeiters, aber er war unzufrieden mit der Antwortzeit. Die Antwortzeit ist also (vermutlich) der Grund, warum er insgesamt unzufrieden war. Das finden Sie mit multipler Regression heraus. Auch das ist nicht fehlerfrei, denn Sie müssen die richtigen Fragen stellen.

Vergleichswerte

Der American Customer Satisfaction Index (ACSI) misst die Zufriedenheit in vielen Branchen. Ähnliche Vergleichsstudien gibt es für UK, Schweden und Norwegen (Swedish / Norwegian Customer Satisfaction Baromter). Für Deutschland habe ich keine Vergleichswerte gefunden.

Auch beim Customer Satisfaction Score gilt, dass Sie nicht nur den Mittelwert betrachten sollten, sondern auch die Extreme. Kunden erleben keine Mittelwerte, sondern einzelne Ereignisse.

Würden Sie unseren Kundenservice weiterempfehlen? Der Net Promoter Score

Auch ein sehr zufriedener Kunde ist nicht unbedingt begeistert. Begeisterung wächst über längere Zeit oder sie entsteht spontan, wenn der Kunde etwas großartiges erlebt. Ein begeisterter Kunde wird wahrscheinlich treuer sein, als ein zufriedener, und er wird Sie wahrscheinlich an andere empfehlen. Ein zufriedener Kunde wird Sie vielleicht empfehlen und ein unzufriedener sicherlich nicht.

Die Bereitschaft, Sie zu empfehlen, misst der Net Promoter Score (NPS) (2). Die Frage an den Kunden ist: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unseren Kundenservice einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?“. Der NPS wird immer wieder kritisiert, weil er nicht tatsächliche Empfehlungen misst, sondern nur die Absicht dazu. Auch gibt es Untersuchungen, dass er mit dem Unternehmensumsatz korreliert, und solche, dass er nicht korreliert. Zumindest scheint es nicht so einfach zu sein, dass ein hoher NPS immer zu gutem Wachstum führt. Dazu wird das Wachstum eines Unternehmens von zu vielen Faktoren beeinflusst. Es ist vermessen zu denken, man könne mit nur einer einzigen Zahl, wie dem NPS, ein Unternehmen steuern.

So messen Sie den Net Promoter Score

Die Skala reicht von 1 (sehr unwahrscheinlich) zu 10 (sehr wahrscheinlich). Manche Unternehmen messen statt dessen von 1 bis 5. Beim NPS verwenden Sie auf jeden Fall eine numerische Skala, da die Skala nicht symmetrisch ist. Jene Kunden, die eine 9 oder 10 vergeben haben, sind die Fans (Promoter). Kunden, die eine 7 oder 8 gegeben haben, sind passiv. Bei Ergebnissen von 6 oder niedriger, haben Sie einen Kritiker (Detractor) vor sich. Um es den Kunden etwas leichter zu machen, sich auf der Skala zu orientieren, sollten Sie die Endpunkte mit „sehr unwahrscheinlich“ und „sehr wahrscheinlich“ benennen.

Der NPS berechnet sich wie folgt:

NPS = % Promoter – % Detractor
= (Anzahl Promoter – Anzahl Detractor) : (Zahl aller beantworteten Fragebögen)

Anders als oft gesagt, gehen die Passiven durchaus in die Berechnung ein, da sie in der Gesamtzahl der beantworteten Fragebögen enthalten sind. Jeder Passive wird den NPS ein wenig senken. Erst bei einer großen Zahl von Antworten fällt das kaum noch ins Gewicht. Bei einer kleinen Zahl von Fragebögen zeigt der NPS starke Ausschläge nach oben und unten mit jeder neuen Antwort, die eingeht, einschließlich der Passiven. Stärker als der Customer Satisfaction Score und der Customer Effort Score, die als Mittelwerte der eingegangenen Antworten weniger stark schwanken. Sinnvoll nutzen können Sie den NPS daher nur, wenn Sie ausreichend viele Antworten bekommen. In meiner früheren Firma sammelten wir immer mindestens 30 Antworten, bevor wir Schlußfolgerungen zogen.

Vergleichswerte

Der Net Promoter Score ist DIE Kennzahl zur Kundenbegeisterung, die sich international durchgesetzt hat. Wenn Sie nur eine Kennzahl messen wollen, dann diese. Es gibt immer wieder Vergleichsstudien zum NPS in verschiedenen Branchen und Regionen. Lesen Sie sie, aber lassen Sie sich nicht verrückt machen. Jede Branche und jede Region hat ihre Eigenarten und so sind die Werte oft schlecht vergleichbar. Dazu kommt, dass der NPS bei vielen passiven Antworten den gleichen Wert ergeben kann, wie bei einer starken Polarisierung mit vielen Fans und Kritikern:

50% Promoter – 45% Detractor = 5 = 5% Promoter – 0% Detractor (also 95% Passive)

Der reine Wert sagt Ihnen daher nicht, was dahinter steckt: eine Mischung aus begeisterten Fans und verärgerten Kritikern oder einfach nur viele zufriedene Kunden. Daher ist es wichtig, dass Sie nicht nur den NPS betrachten, sondern auch die Verteilung der Fans, Passiven und Kritiker.

Auch hängen die Ergebnisse davon ab, wann Sie welchen Kunden befragen und wie die Fragen genau formuliert sind. Wichtiger als ein Vergleich mit anderen Firmen ist, den eigenen NPS über die Zeit zu verfolgen: steigt er oder sinkt er? Wie verändert er sich über mehrere Monate?

Der Fragebogen

Wenn Sie Kundenbefragungen zur Steuerung des Kundenservice verwenden wollen, befragen Sie Ihre Kunden am Besten nur wenige Tage nach dem Kontakt, solange Sie noch frisch im Gedächtnis sind. Ob Sie die Fragen am Telefon stellen, einen Fragebogen in die Hand drücken oder ob Sie ihm eine Online-Umfrage schicken, hängt von Ihrer Branche und Ihren Kunden ab. Es gibt einfach zu nutzende Plattformen, wie Polldaddy oder Surveymonkey, die Sie kostenlos oder für wenig Geld nutzen können. Die Berechnung können Sie leicht in einem Tabellenkalkulationsprogramm wie Excel, Numbers oder Libre Office Calc machen. Jede dieser Befragungen können Sie machen ohne dass es Sie etwas kostet — ausser Zeit.

Eine Regel gilt immer: halten Sie den Fragebogen kurz! Wurden Sie schon mal von einem Marktforschungsinstitut angerufen und der angeblich ganz kurze Fragebogen war endlos? Noch dazu bestand der Mensch am anderen Ende darauf, jede Frage komplett vorzulesen (weil der Anruf aufgenommen wurde)? Meine Nerven strapaziert das immer aufs Äußerste. Ein Fragebogen darf nicht länger als 2 Minuten dauern, oder ich muss das Thema wirklich wichtig finden. Sonst breche ich ab.

Daher entschieden Sie sich, was für Ihren Kundenservice jetzt zur Zeit die wichtigste Kennzahl ist, um Ihnen und dem Management strategisch wichtige Informationen zu geben. Brauchen Sie den Customer Effort Score und den Net Promoter Score? Oder lieber den Customer Satisfaction Score und den Net Promoter Score? Wollen Sie zusätzlich Feedback zu einem ganz speziellen Thema, wie der Geschwindigkeit Ihres Kundenservice? Was genau macht Ihnen Sorgen: die Zeit bis zur ersten Antwort oder die gesamte Zeit, in der eine Anfrage geschlossen wird? Je spezifischer Sie Ihre Fragen stellen, desto besser können Sie die Antworten auswerten. Vergessen Sie aber nicht, mindestens eine offene Frage zu stellen. Zum Beispiel: „Was können oder sollten wir besser machen?“

Stellen Sie mehr Fragen

Stop — habe ich nicht eben geschrieben, dass der Fragebogen so kurz wie möglich sein sollte? Und jetzt sage ich, dass Sie mehr Fragen stellen müssen?

Ja, denn keine der drei Kennzahlen sagt Ihnen, was Sie ändern müssen. Ein schlechter Wert sagt Ihnen nur, dass Sie etwas ändern sollten. Er sagt Ihnen nicht, was. Geben Sie daher Ihren Kunden Gelegenheit, ihre Antwort zu erklären. Stellen Sie eine offene Frage: „Erzählen Sie uns, was für Sie einfach oder was aufwendig war.“ Oder erzählen Sie uns, was wir besser machen können.“ So erfahren Sie, welches Verbesserungspotential Ihre Kunden in Ihrem Kundenservice sehen. Erst dann können Sie mit den Kennzahlen das Geschäft steuern.

In Ergänzung zu der offenen Frage können Sie ein paar (= wenige) Fragen zu Ihrem Kundenservice stellen, die die Kunden wieder mit einer 15 oder 1-10 Skala beantworten können. Welche Fragen Sie stellen sollten, hängt von Ihrem Geschäft und Ihren Herausforderungen ab. Sie können fragen, wie zufrieden der Kunde mit der Zeit bis zur ersten Antwort (oder bis zur endgültigen Antwort auf seine Anfrage) war, wie zufrieden er mit der Kompetenz des Mitarbeiters war oder wie zufrieden er mit der Höflichkeit war. Beschränken Sie sich auf 3-4 Fragen, nicht mehr! Der gesamte Fragebogen sollte höchsten 7-8 Fragen enthalten.

Fragen Sie auf keinen Fall etwas, das Sie selber in Ihrer Datenbank herausfinden können. Verkneifen Sie sich die Frage, wann der Kunden zuletzt etwas bei Ihnen gekauft hat, welches Produkt er am häufigsten oder am liebsten kauft, etc. Verschwenden Sie nicht Ihren kostbaren Platz für solche Fragen. Die Antworten helfen Ihnen nicht, den Kundenservice zu steuern. Und sie helfen Ihnen auch nicht, dem Kundenservice mehr Aufmerksamkeit im Management zu verschaffen. Das sind Marketing- und Vertriebs-Fragen — legitim und wichtig, aber nicht auf Ihrem Fragebogen.

Wie viele Kunden antworten?

Die ehrliche Antwort ist: es kommt darauf an. Auf die Branche, auf die Kunden und ihre Verbindung zu Ihrer Marke, auf die Region. Ich kenne Antwortraten von 10-30% der verschickten Online-Fragebögen. Am Telefon bekommen Sie sicherlich bessere Antwortraten. Aber Sie ärgern auch mehr Kunden, die nur zu höflich sind, Nein zu sagen.

Eine Faustregel ist: wenn nur sehr wenige Kunden antworten, dann haben Sie viele passive Kunden. Sie fühlen sich nicht mit Ihnen verbunden und sie sind einigermassen zufrieden, aber nicht begeistert. Aber auch nicht verärgert. Oft nehmen sich nur die begeisterten und die verärgerten die Zeit für Ihren Fragebogen. Oder die Kunden sehen nicht, dass sie mit ihren Antworten etwas verändern können. Ich beantworte viele Fragebögen, weil ich sehen möchte, wie Firmen ihre Kunden befragen. Die meisten (!) breche ich nach wenigen Fragen ab, weil die Firma von mir nur bestätigt haben will, dass sie toll ist, aber kein echtes Interesse an meiner Antwort zeigt. Kunden spüren so etwas, wenn sie den Wortlaut der Fragen lesen und die Optionen, die sie zur Beantwortung bekommen.

Als ich früher selber täglich die Kundenumfragen für meine Abteilung ausgewertet habe, habe ich jeden Kunden mit einer kritischen Antwort kontaktiert. Viele waren überaus erstaunt, dass ich mir die Zeit nahm. Sie gingen davon aus, dass niemand ihre Antwort lesen würde. Dennoch hatten sie geantwortet, weil sie darin einen Weg sahen, ihre Kritik zu äußern. Ein wenig hofften sie doch, dass jemand sich darum kümmern würde.

Verschaffen Sie Ihren Kunden Aufmerksamkeit

Keine der drei Kennzahlen reicht aus, um den Kundenservice zu steuern, denn das geht nun mal nicht mit einer einzelnen Zahl (3). Doch sie sind eine gute Basis, um eine Strategie für Ihren Kundenservice zu entwickeln. Und Sie sind wichtig für das Management. Wenn es in Ihrem Unternehmen noch kein Programm gibt, um Kundenzufriedenheit zu messen, dann fangen Sie an. Werden Sie zum Pionier, der die Kunden wieder dorthin rückt, wo sie hingehören: ins Zentrum der Aufmerksamkeit.

 

Wenn Sie mehr über Kennzahlen im Kundenservice wissen wollen, dann abonnieren Sie meinen E-Mail Newsletter. Ein- oder zweimal im Monat veröffentliche ich einen Artikel zum Kundenservice. Mit praktischen Tipps, die Sie gleich umsetzen können. Damit auch Sie Ihre Kunden verzaubern!

Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 2: Servicequalität messen – geht das?

Service-Kennzahlen Teil 3: Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

Service-Kennzahlen Teil 4: Leistungsmessung im Service

* Das Management ist die Geschäftsführung oder die Senior Manager, an die Sie berichten. Das kann der Director of Customer Service sein, der Präsident der Division oder der Vorstand.

Quellen

1 Matthew Dixon, Karen Freeman und Nicholas Toman (2010): Stop trying to delight your customers, Harvard Business Review.

Der sehr interessante Artikel argumentiert mit Forschungsdaten der Autoren. Die statistische Analyse dahinter wird jedoch nicht gezeigt. Der Artikel ist keine wissenschaftliche Publikation.

2 Fred Reicheld (2011): The ultimate question 2.0, Bain & Company Publishers

3 John H. Fleming (2006): A popular idea that’s dead wrong. Gallup Business Journal.

 

Bild von Shareheads, Flickr unter Creative Commons CC BY 2.0 Lizenz

Mit Kritik umgehen ist schmerzhaft

Eine Kundenbeschwerde ist schmerzhaft für jeden Freiberufler und Unternehmer. Schnell fühlt sie sich an, wie Kritik an Ihnen, auch wenn sie oft ganz sachlich gemeint war. Denn wir identifizieren uns stark mit unserem Produkt oder unserer Dienstleistung. Schließlich haben wir unsere Firma mit harter Arbeit ud unserem Wissen aufgebaut. Es steckt Herzblut drin. Obendrein ist der Auftrag in Gefahr und es droht ein finanzieller Verlust. Da ist es schwer, gelassen zu bleiben.

Ebenso schwierig ist es, wenn Sie im Kundenservice arbeiten und ein Kunde sich über Sie beschwert. Nicht über ein Produkt, nicht über die lange Wartezeit, sondern darüber, dass Sie unfreundlich waren. Oder noch schlimmer: über Ihr mangelndes Wissen und Können. Bleiben Sie da mal entspannt und professionell.

Doch es lohnt sich. Denn wer gut mit Kritik umgehen kann, hat beruflich mehr Erfolg. Das zeigte Annette Bruce in Ihrer Dissertation (1). Sie befragte in einem mittelständischen deutschen Unternehmen die Mitarbeiter und Führungskräfte im Vertrieb. Ergebnis: von 20 befragten Vertriebsleitern konnten 16 gut mit Kritik an ihnen umgehen. Dagegen konnten das von 74 befragten Verkäufern nur 32, also weniger als die Hälfte.

Kritik ist immer auch ein Anlass, das eigene Tun zu überprüfen. Bin ich noch auf dem richtigen Weg? Habe ich einen Fehler gemacht? So gibt Kritik uns die Chance, etwas zu lernen. Wenn sie nur nicht so weh täte.

Warum reagieren wir empfindlich auf Kritik?

Wie wir Kritik empfinden, beruht auf den Erfahrungen, die wir im Leben gemacht haben. Wer schon früh Kritik vor allem als Form der Aggression erfahren hat, fährt bei Kritik schnell aus der Haut. Wer Kritik als versuchte Manipulation kennt, der wird sie schnell von sich weisen. Wer oft durch Kritik abgewertet wurde, möchte sich durch ein schnelles „Du hast ja Recht“ aus der Situation befreien oder rechtfertigt sich.

Dazu kommt, dass ich oft selbst mein schärfster Kritiker bin. Ich habe immer eine kleine Beobachterin im Kopf, die zuhört und alles kommentiert, noch während ich spreche (oder schreibe). Wenn ich kritisiert werde, dann stimmt meine Beobachterin begeistert zu.

Vor einiger Zeit hatte ich mich bei einem Training unwohl gefühlt, weil es ganz anders lief, als geplant. Ich hatte mein Konzept verlassen, wenig Gruppenarbeit gemacht und selber viel geredet. Am Schlimmsten: ich hatte nicht das Gefühl, dass die Trainees die Grundidee verstanden hatten. Bei jedem kritischen Blick zuckte ich innerlich zusammen. Ich wartete schon auf das „Naja, so haben wir uns das nicht vorgestellt.“ Wäre es gekommen, hätte ich wahrscheinlich sehr schnell zugestimmt. Denn ich war ja selber nicht zufrieden. Sie sind wahrscheinlich auch nicht immer vollkommen zufrieden mit Ihrer eigenen Arbeit. Dann reagieren Sie besonders empfindlich auf Kritik.

Manche Menschen sind da ganz anders: sie agieren im Augenblick. Wenn er vorbei ist, dann ist auch aus dem Kopf, was sie gesagt haben. Kritik verstehen sie nicht, weil sie gar nicht bemerken, was sie machen. Daher weisen sie Kritik vehement von sich: „Das stimmt doch gar nicht! Das habe ich nie gesagt.“. Ohne Selbstwahrnehmung nehmen wir Kritik nicht an.

Was hilft uns, Kritik anzunehmen?

Wer wäre nicht gerne gelassen selbstbewusst? Dann ließe sich Kritik viel leichter annehmen. So denken wir alle. Daher lesen wir begierig Tipps, wie wir unser Selbstbewusstsein stärken können. Wir lernen Boxen und Judo, üben schlagfertige Antworten ein, verändern unsere Glaubenssätze und erkennen unsere Talente.

Im besten Fall hilft uns all das wirklich, selbstbewusster zu werden. Dann schmerzt Kritik vielleicht nicht mehr ganz so sehr. Doch das neue Selbstbewusstsein ändert nichts daran, wie gut wir Kritik annehmen, beurteilen und umsetzen. Denn dazu braucht es ganz andere Fähigkeiten (1).

Am Wichtigsten ist sind Aufgeschlossenheit und Veränderungsbereitschaft. Wem sie fehlen, der ist nicht willens, sein Verhalten zu ändern. Den unabhängigen Geistern ist lieber, das alles so bleibt, wie es ist. Denn sie wissen am Besten, was richtig und was falsch ist. Und so prüfen sie Kritik nicht, sondern schieben sie weg. Oder sie fordern den Kunden mit bohrenden Fragen heraus.

Das geschah mir, als ich einem Vermögensberater eine kritische Frage über Diamanten als Geldanlage stellte. Mein Fachwissen war klein und ich hätte mich gerne aufklären lassen. Doch er konterte mit Fragen wie: „Wer sagt das?“ und „Was meinen Sie damit?“. Ich musste mein ganzes Selbstbewusstsein zusammen nehmen, um nicht im Boden zu versinken. Meinem Gesprächspartner fehlte jedoch nicht Aufgeschlossenheit. Das fand ich im weiteren Gespräch heraus. Ihm fehlte die Fähigkeit, die Perspektive zu wechseln: Wie geht es meiner Kundin? Was weiß sie? Was bewegt sie zu der Kritik? Meine kritischen Fragen stellte ich genau aus dem Grund, aus dem er sich für Diamanten entschieden hatte, statt für Gold oder Investitionen in Lebensmittel. Ich wusste nur zuwenig darüber. Am Ende hatten wir ein gutes Gespräch über Werte.

Aufgeschlossenheit, Veränderungsbereitschaft und die Fähigkeit zum Perspektivwechsel lassen mich die Kritik meines Kunden überprüfen: finde ich sie berechtigt? Haben ich und mein Kunde verschiedene Auffassungen, was richtig und wichtig ist? Akzeptiere ich, dass meine Sicht der Dinge nicht die einzig wahre ist? Dann entscheide ich, ob ich mich, mein Produkt oder meine Arbeit so verändern möchte, wie mein Kunde es gerne sehen würde. Oder ob ich doch lieber auf meinem eingeschlagenen Weg bleibe, weil ich ihn weiterhin richtig finde.

Das klappt jedoch nur dann, wen ich auch bereit bin, einen Konflikt einzugehen. Allzu kooperative Menschen akzeptieren jede Kritik, auch die unberechtigte. Sie lassen sich von anderen Menschen hin und her schubsen. Weil sie Kritik nicht hinterfragen, können sie sie oft nicht umsetzen. Denn sie verstehen den Kern nicht.

Kritik hat stets mehrere Seiten

Der Kern von Kritik ist manchmal schwer zu verstehen. Kritik ist immer eine Nachricht des Kunden an mich. Wie jede Nachricht, hat sie verschiedene Ebenen, die oft nicht ausgesprochen sind. Friedemann Schulz von Thun beschreibt vier wichtige Ebenen (2).

  1. Die Sachebene: Ein Kunde, der Sie kritisiert, findet etwas nicht gut.
  2. Die Selbstoffenbarung: Er erzählt Ihnen etwas über seine Erwartungen, Vorlieben, Bedürfnisse und Probleme.
  3. Die Beziehung: Er zeigt Ihnen auch, wie es um Ihre Geschäftsbeziehung steht und wie er Sie findet.
  4. Der Appell: Und er möchte vermutlich, dass Sie etwas ändern.

Nun liegt es an Ihnen und an Ihrem Kunden, diese vier Botschaften richtig zu verschlüsseln und zu entschlüsseln. Nur wenn Sie beide die gleichen Schlüssel verwenden, reden Sie über die gleiche Botschaft. Wenn nicht, kann es sein, dass Sie aneinander vorbei reden.

Wer empfindlich auf Kritik reagiert, hat oft ein übermässig großes Ohr für die Beziehungsebene oder die Appellebene. Wer Kritik von sich weist, dem fehlt manchmal das Appellohr. Stellen Sie sich vor, Sie treffen mit einem starken Appellohr auf einen Kunden mit starkem Drang zur Selbstoffenbarung. Das muss schief gehen. Übrigens auch, wenn Mitarbeiterin und Chefin so gepolt sind. Das Problem hatte ich lange Zeit mit einer Mitarbeiterin. Wir brauchten lange, bis wir das erkannten. Ab jenem Tag konnten wir produktiver miteinander sprechen.

Mit Kritik umgehen

Sie brauchen also: Aufgeschlossenheit, Veränderungsbereitschaft, die Fähigkeit zum Perspektivwechsel und genau das richtige Maß and Konfliktbereitschaft. Gepaart mit ausreichender Selbstwahrnehmung, damit Sie Ihr Verhalten reflektieren können. Plus das Wissen, auf welcher Ebene Ihr Kunde und Sie miteinander kommunizieren.

Ganz einfach, oder? Das klingt mehr nach einer Lebensaufgabe.

Bis Sie diese gemeistert haben, probieren Sie bei einem kritischen Kunden Folgendes: Wechseln Sie den Hut. Verlassen Sie die Rolle dessen, der kritisiert wird, übernehmen Sie die Rolle eines Service-Mitarbeiters. Das schafft emotionale Distanz. Dann sagen Sie die drei magischen Sätze:

„Es tut mir leid, dass das passiert ist. Ich verstehe, dass Sie sich ärgern. Danke, dass Sie so offen mit mir sprechen.“

Und dann kümmern Sie sich um das Anliegen des Kunden.

Ich wünsche Ihnen, dass Sie stets nützliche Kritik erhalten.

Ihre Kundenzauberin

Wiebke Wetzel

PS: Unsachliche Kritik kann einen sachlichen Grund haben. Wenn Gefühle wie Ärger und Enttäuschung ins Spiel kommen, dann werden auch Kunden mal unsachlich. Denken Sie kurz darüber nach: was hat den Kunden zu der Kritik bewogen? Fragen Sie nach, ob Sie etwas falsch gemacht haben. Dann überlegen Sie, was Ihre Grenze ist. Ein Kunde, der mich mal als Rassistin bezeichnete, hatte diese Grenze überschritten. Er bekam nur noch eine Antwort: „Bitte suchen Sie sich einen anderen Lieferanten.“ Das gleiche mit Trollen im Netz. Hier gilt die strikte Regel: Trolle nicht füttern!

 

 

Hier geht es zu weiteren Artikeln, die Sie als Freiberufler oder Unternehmer interessieren werden. Alle zukünftigen Artikel werde ich auf diese Seite verlinken. Viel Spaß beim Stöbern!

Quellen

(1) Annette Bruce (2206): Kritikkompetenz im Management. Der Einfluss der Kritikkompetenz auf den beruflichen Erfolg von Führungskräften. Dissertation an der Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Fakultät der Universität zu Köln.

Diese Quelle ist die einzige wissenschaftliche Untersuchung zur Kritikfähigkeit im Beruf, die ich finden konnte. Die Ergebnisse können nicht mit Sicherheit verallgemeinert werden, denn alle befragten Personen arbeiteten an deutschen Standorten der gleichen Firma (die nicht namentlich genannt ist). Das Ergebnis kann daher von der Unternehmenskultur dieser Firma beeinflusst sein. Die Autorin verwendete zur Datenerhebung 360° Fragebögen, sowie Fragebögen zur Selbsteinschätzung.

(2) Friedemann Schulz von Thun (2010): Miteinander reden: 1. Störungen und Klärungen. Allgemeine Psychologie der Kommunikation. Rowohlt Taschenbuch Verlag, 48. Auflage

 

Titelbild: modified from Dmitry Kopytin | Shareheads, Can’t fool the flyswatter

umgang-mit-einwänden

Vom Umgang mit Einwänden im Kundenservice

Ja, aber können Sie das nicht für mich machen?

Ein verärgerter Kunde ruft Sie im IT-Support an. „Sie, die Installation des neuen Updates klappt einfach nicht. Der Rechner gibt mir immer eine Fehlermeldung. Unser Administrator ist im Urlaub, den kann ich nicht fragen. Ich bin ein normaler User, kein Computerfreak.“ . Sie antworten „Es tut mir leid, dass Sie mit der Installation Probleme haben. Danke, dass Sie sich bei mir melden. Ich unterstütze Sie gerne dabei.“ Dann finden Sie mit ein paar gezielten Fragen die Ursache heraus. Es ist eine Kleinigkeit – leicht zu lösen. Nach nicht mal 2 Minuten haben Sie die Installation in einfachen Worten Schritt für Schritt erklärt. Sie denken, dass der Kunde das jetzt ohne weitere Hilfe schaffen müsste.  Zum Abschluss fragen Sie ihn „Damit sollte die Installation klappen. Kann ich denn sonst noch was für Sie tun?“. Und sind erstaunt, als die Antwort lautet: „Ja aber warum muss ich das jetzt selber lösen? Können Sie nicht einfach jemanden hierher schicken, der die Installation für mich macht? Wir sind schließlich gute Kunden.“  Mit diesem Einwand hatten Sie nicht gerechnet.  Und nun?

Wenn Sie so ticken, wie die meisten Menschen, dann erklären dem Kunden die Installation ein Weiteres mal. Sie versichern ihm, dass es wirklich nicht schwierig ist. Wenn Sie es besser erklären, dann wird er das doch sicher schaffen, denken Sie sich. Doch Sie scheitern damit. Der Kunde hat immer neue Einwände, warum Sie das Update machen sollen. Am Ende müssen Sie jemanden kostenlos hinschicken, bevor der Kunde wütend wird.

Warum nur kam dieser Einwand?

Ein Einwand hat selten einen inhaltlichen Grund

Es ist selten so, dass Ihr Kunde Sie nicht verstanden hat. Es kann sein, dass Ihre Lösung ihn fachlich nicht überzeugt, doch dann wird er es meist sagen: „Moment, ich denke nicht, dass die Installation an der Firewall scheitert, denn … .“ Wenn nicht ein solches klares Argument kommt, dann hat er hat wahrscheinlich einen Einwand, weil er sich in dem Gespräch mit Ihnen nicht wohl fühlt. Seine Beziehung zu Ihnen ist gestört. Hier sind einige Gründe, warum.

Der Kunde fühlt sich nicht richtig verstanden

Denken Sie für einen Moment nicht darüber nach, warum der Kunde Sie nicht versteht. Sondern darüber, ob Sie den Kunden verstehen. Seine Erwartungen und seine Sorgen. Ihr Kunde muss sich vielleicht vor Kollegen und Vorgesetzten dafür rechtfertigen, dass er Ihre Software gekauft hat, die jetzt Ärger macht. Zugleich stellt die Kollegin aus Controlling ihm bohrende Fragen zu den Kosten des Supports. Die stellt er sich vielleicht auch selber. Für seine Sorgen braucht er Ihr offenes Ohr. Das will er mit dem Einwand erreichen.

Der Kunde hat nicht genug Selbstvertrauen

Sie sind der Experte, für Sie ist es einfach, ein Update zu installieren. Doch für viele Menschen sind Computer immer noch schwierig zu benutzen, weil die Entwickler selten aus der Perspektive des Nutzers denken. Gerade Fehlermeldungen während einer Installation sind für Anwender oft kryptisch. Die Sorge, etwas falsch zu machen, lässt Ihre Erklärungen verpuffen. Der Kunde ist gar nicht bereit, sie anzunehmen.

Der Kunde vertraut Ihnen nicht

Er hat wahrscheinlich schon oft gehört „Das ist ganz einfach. Sie müssen nur …“ . Wenn es denn nur so einfach wäre. Ein Kunde gibt Ihrer Firma einmal einen Vertrauensvorschuss, nicht zweimal. Haben Sie den schon verbraucht? Oder hat ein früherer Lieferant für Misstrauen gesorgt?

Der Kunde findet die Situation unfair

Wie transparent sind Ihre Regeln? Wie gut wurden sie dem Kunden erklärt? Als Projektleiterin bei der Einführung einer ERP-Software habe ich selbst Regeln erlebt, die für mich nicht einsichtig waren. Wir hatten einen teuren Wartungsvertrag abschließen müssen, damit ein Softwarehaus überhaupt mit uns arbeitete. Dann flatterten ständig Rechnungen vom Support ins Haus. Ich hatte immer große Mühe, das meiner Geschäftsleitung zu erklären. Mit der Zeit wurde ich misstrauisch und hatte immer neue Einwände, wenn das Softwarehaus mich von etwas überzeugen wollte.

Der Kunde empfindet sich als unterlegen und möchte sich behaupten

Mitarbeiter im Kundenservice denken oft, dass Sie am kürzeren Hebel sitzen. Vor allem dann, wenn ein Kunde droht, in Zukunft bei einer anderen Firma zu kaufen. Das Kuriose ist: auch der Kunde denkt bei einer Beschwerde oft, dass er am kürzeren Hebel sitzt. Das wird verstärkt, wenn Sie im Kundenservice sehr professionell agieren. Sind Sie schnell und gut, so überfahren Sie leicht den Kunden (1). Dann kommen Einwände, weil der Kunde sich Geltung verschaffen will.

Eine gute Beziehung ist die beste Vorbeugung

Einwände entstehen oft erst wegen einer gestörten Beziehung zwischen Ihnen und dem Kunden. Die Ursache kann lange zurück liegen. Es kann gut sein, dass gar nicht Sie, sondern ein Kollege den ersten Fehler gemacht hat. Doch es ist Ihre Aufgabe im Kundenservice, die Beziehung zu verbessern. Dazu gehört, dass Sie Ihrem Kunden Zeit und Raum geben, so wird er keine Einwände brauchen, um sich zu behaupten. (2)

Die Sprache ist im Kundenservice Ihr wichtigstes Werkzeug. Vor allem dann, wenn Sie Ihrem Kunden nicht gegenüber stehen. Eine zu perfekte, glatte Sprache stört die Beziehung. Sprechen Sie wie ein Mensch, nicht wie ein Marketing-Roboter. Streichen Sie allzu glatte Floskeln aus Ihrem Wortschatz, nennen sie die Dinge beim Namen. Müssen Sie im Kundenservice Skripte verwenden? Das merkt Ihr Kunde. Skripte machen die Kunden misstrauisch, denn Sie sind zu unflexibel, um auf den Kunden einzugehen. Suchen Sie nach Wegen, trotz eines Skriptes wie ein Mensch zu sprechen. Fragen Sie Ihren Chef, ob Sie das Skript an die Situation anpassen dürfen.

Ein Einwand erledigt selten von selbst, nur weil wir ihn umgehen wollen. Sprechen Sie mögliche Einwände selber offen an. (3) So prüfen Sie, ob der Kunde diesen Einwand hat. Ein Beispiel: „Es könnte sein, dass Sie das Problem mit der Installation haben, weil in der Registry ein falscher Eintrag ist. Viele Kunden scheuen sich, Systemdateien zu öffnen, aus Sorge vor einem Systemabsturz. Geht das Ihnen auch so?“ . Die Antwort wird recht sicher sein „Ja, damit fühle ich mich unwohl.“ Gut, dann wissen Sie jetzt, dass es ein Problem gibt. Und sie können beginnen, es zu lösen. Oder Sie finden einen anderen Weg, dem Kunden zu helfen.

Was tun, wenn dann doch ein Einwand kommt?

Die erste Reaktion ist oft, dass wir einen Einwand entkräften wollen. Es gibt viele Tips von Verkaufsprofis dazu, doch alle haben Sie eines gemeinsam: Sie nehmen den Kunden nicht ernst. Das Ziel ist meist, trotz des Einwandes etwas zu verkaufen. Das funktioniert im Verkauf schlecht und im Kundenservice gar nicht. Einwände sind wie eine Hydra: schlagen Sie einen Kopf ab, dann wachsen ihr zwei neue. Sie rufen nur mehr Einwände hervor und kämpfen am Ende gegen Windmühlen. Folgen Sie im Umgang mit Einwänden besser diesen 5 Schritten:

1. Schritt: Erkennen Sie den Einwand an und schlucken Sie ihre spontane, entkräftende Antwort runter. Es ist zu früh dafür. Mit einem „Sie haben Recht. Ich gehe auch nicht gerne in die Registry.“ zeigen Sie dem Kunden, dass Sie ihn respektieren.

2. Schritt: Prüfen Sie den Einwand. Welchen Grund hat der Kunde für den Einwand? Stellen Sie öffnende Fragen, bis Sie ihn verstehen. Was meint der Kunde genau? Warum hat er diese Sorge? Ist der Einwand nur ein Vorwand, um nicht etwas Härteres sagen zu müssen? Wenn Sie das denken, dann ist es am Besten, das jetzt anzusprechen: „Ich habe den Eindruck, dass Sie mir gerade auf freundliche Weise sagen wollen, dass Sie mit meinem Vorschlag nicht einverstanden sind. Ist das richtig?“

Achtung Falle!
Eine Feststellung ist nicht immer ein Einwand. Wenn ein Kunde sagt „Wow, das ist ein stolzer Preis.“ , dann kann das ganz einfach eine erstaunte Feststellung sein. Oder es ist Taktik – viele Einkäufer haben das in perfektioniert. Daher ist es so wichtig, einen Einwand nicht sofort zu entkräften, z.B. durch einen niedrigeren Preis, sondern ihn erst zu verstehen.

3. Schritt: Hat der Kunde weitere Einwände? Fragen Sie ihn offen, damit Sie wissen, wo Sie stehen. (3)

4. Schritt: Was schlagen Sie vor? Wie können Sie das Problem lösen? Welchen Spielraum haben Sie?

5. Schritt: Ist der Kunde mit Ihrem Vorschlag einverstanden?

Ihr Weg zum Einwand-freien Kundengespräch

Einwände werden Ihnen immer wieder begegnen. Daher ist es Wunschdenken, dass Sie ab jetzt nur noch Einwand-freie Kundengespräch führen werden. Nehmen Sie von nun an jeden Einwand als eine Gelegenheit, herauszufinden, mit welchen Konflikten der Kunde gerade innerlich kämpft. Dann werden Sie innerlich nicht mehr stöhnen, wenn Sie das nächste Mal hören: „Ja aber …“

Dies war der sechste Artikel in meiner Reihe zur Kundenkommunikation.

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Quellen

1 Gabriele Cerwinka & Gabriele Schranz (2009) Wenn der Kunde laut wird. Professioneller Umgang mit Beschwerden. Linde Verlag, Wien.

2 Lothar Stempfle, Psychologie im Verkaufsgespräch. So gelangen Ihre Mitarbeiter zum „Einwand freien“ Kundengespräch

3 Jim Dunn & John Schumann, Common Sense Selling. Erhältlich für Amazon Kindle.
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