Kundenzauber Blog

customer empathy map

Kunden verstehen mit der Customer Empathy Map

Wir gehen im B2B-Bereich davon aus, dass wir alle Profis sind, und deswegen Stimmung, Gefühle und Umfeld sich nicht auf unser Verhalten und unsere Entscheidungen auswirken. Im B2C gestehen wir den Kunden schon eher zu, dass ihre Stimmung und ihr Umfeld sie beeinflussen.

Aber auch im B2B findet eine Interaktion mit den Kunden nicht im luftleeren Raum statt. Beide, Kunde und MA, befinden sich in einem Umfeld, das ihre Stimmung, ihre Gedanken und ihre Entscheidungen beeinflusst.

Auch B2B-Kunden haben Gefühle und Gedanken. Sie sind keine Roboter. Klick um zu Tweeten

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kundenservice verbessern

Kundenservice verbessern heißt auch: Entscheiden, was Sie nicht machen

Im Kundenservice wollen wir alles zugleich leisten: Wir wollen schnell, freundlich und kompetent sein, auf die Kundenwünsche eingehen und den Service digitalisieren. Das Vorbild sind Luxushotels, in denen den Gästen jeder Wunsch von den Augen abgelesen wird. Doch sind Ihre Kunden bereit, dafür einen Premium-Preis zu zahlen? So wie in einem Luxus-Hotel?

Wenn Sie nicht in einem Luxus-Hotel arbeiten, dann haben Sie wahrscheinlich keine unbegrenzten Ressourcen zur Verfügung. Sie können nicht für jeden Kunden alles machen. Dann brauchen Sie den Mut, im Kundenservice manches schlecht zu machen, um Ressourcen für anderes zu haben.

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best practice ansatz führt in die irre

Best-Practice-Ansatz: Abkürzung mit Lizenz zum Scheitern

Haben Sie wenig Zeit? Dann hören Sie eine kurze Zusammenfassung dieses Artikels im Kundenzauber Podcast (12:41 min).

Freitag Nachmittag in einem x-beliebigen Unternehmen. Alle sind müde von der Woche und frustriert von der wenigen Arbeit, die sie geschafft haben. Gedanken gehen durch den Kopf: Etwas stimmt nicht in unserem Unternehmen. Wir verlieren den Kontakt zu den Kunden und denken nur noch über uns selber nach. Das sagen wir alle, an der Kaffeemaschine oder bei den Rauchern. Aber es bewegt sich nichts. Wir müssen etwas ändern!

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personas erstellen

Personas erstellen: ein Werkzeug für Service-Innovationen

Was haben Prince Charles und Mick Jagger gemeinsam? Nun, sie sind beide um die 70 Jahre alt, in Großbritannien geboren, haben Kinder und Enkel und sind finanziell abgesichert. Damit sind sie beide in einer Zielgruppe: reiche, ältere Männer aus Großbritannien mit Familie. Sonst haben sie wahrscheinlich wenig gemeinsam und haben ganz verschiedene Interessen.

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customer experience

Customer Experience statt Nabelschau

Der Zug fährt mit maximaler Geschwindigkeit. Die Belegschaft ist guter Dinge, jeder hat reichlich zu tun. Die Richtung steht fest, dafür gibt es ja die Gleise. Die hat man schon vor Jahren gelegt und sie haben sich bewährt. Der Lokführer hat nun wirklich anderes zu tun, als sich um die Richtung zu kümmern. All die vielen Instrumente wollen abgelesen werden, die Regeln wollen beachtet sein. Im Vorbeifahren winkt man den Kunden zu. Schön ist es hier undwir denken gerade an euch. Doch halt – die steigen ja gar nicht ein. Sie fahren mit der Konkurrenz in eine andere Richtung. Wieso das denn?

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service management

Kundenservice Kennzahlen

In den letzten Artikeln habe ich dargestellt, welche Kundenservice-Kennzahlen Sie nutzen können, um die Servicequalität zu messen. Doch neben der Servicequalität ist natürlich auch wichtig, dass Ihr Service-Team alle anfallende Arbeit erledigt und Sie den Kunden keine langen Wartezeiten zumuten. Im Service Management brauchen Sie Steuerungs-Kennzahlen. Die wichtigsten davon erkläre ich Ihnen in diesem Artikel.

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service blog reloaded

Und jetzt? Der Service Blog reloaded

Seit Ende Juni ist es still auf diesem Service Blog. Kleinere Krisen und größere Aufgaben waren ein willkommene Entschuldigung, keine neuen Artikel zu schreiben.So konnte es nicht weitergehen! Gerade zur rechten Zeit kommt das Blog-Momentum von Markus Cerenak: 20 Tage, um dem Blog neues Leben einzuhauchen.


pro
Heute bekam ich meine erste Aufgabe: den eigenen Blog unter die Lupe nehmen.

Warum blogge ich über Service Excellence?

Früher kamen die Kunden zum Verkäufer. Die Auswahl war klein: im Dorf oder in der Stadt gab es nur wenige Handwerker und Händler. Heute ist die Welt nur einen Klick entfernt. Früher mussten die Handwerker und Händler einfach nur ihre Aufgabe erfüllen: Solange die Ware gut war, kamen die Kunden. Heute wollen die Kunden umworben sein. Nicht mit schreienden Sprüchen und lautem Marketing, sondern mit Aufmerksamkeit für ihre Bedürfnisse. Mit exzellentem Service. Service ist ein Weg, sich von der Konkurrenz abzusetzen.

Exzellenter Service ist nicht so einfach zu leisten. Vieles muss stimmen: die Einstellung ebenso wie die Werkzeuge und die Prozesse. Der Service muss zur Marke, zur Positionierung und zur Nische passen. Service Excellence ist nicht nur für  Marken im Luxussegment wichtig, sondern für alle Unternehmen, die in hartem Wettbewerb stehen. Auch für Discounter, die Service Excellence ganz anders interpretieren werden, als das Kaufhaus des Westens in Berlin.

Ich unterstütze meine Leser und meine Klienten auf ihrem Weg zur Service Excellence. Mit dem Service Excellence Kompass decke ich dabei alle Felder ab: Kunden, Führung, Akteure und Management. Ja, Führung und Management sind getrennt – das ist kein Versehen.

Wofür stehe ich?

Ich stehe dafür, dass viele “Wahrheiten” es wert sind, hinterfragt zu werden. Viele Unternehmens-Blogs zum Kundenservice vertreten die immer gleichen Thesen. Sie wirken wie geklont. Und allzu selten macht sich jemand die Mühe, die Thesen zu hinterfragen. Zahlen machen die Runde, bei denen niemand die Quelle weiß. Das geht mir gegen den Strich. Daher stehe ich für Recherche und  für Quellenangaben. Wissenschaft ist meine zweite Haut, die kann und will ich nicht so einfach ablegen.

Was ist das Problem?

Schreiben ist mehr und mehr zur Pflicht geworden. Als ich diesen Blog begann, war er eine Spielwiese für mich. Fällt mir genug ein, um regelmässig einen Artikel zu schreiben? Wieviel Zeit muss ich investieren? Und es ging. Für einen Artikel brauchte ich 2-3 Stunden – das war gut zu schaffen. Ideen hatte ich auch genug.

Seit ich selbstständig als Trainerin mein Geld verdiene,  ist mein Anspruch an mich selbst gestiegen. Der Blog sollte nun zeigen, was ich kann und weiss. Ich las Blogs darüber, wie man gute Blogs schreibt. Überall hieß es: dein Blog muss dem Leser einen Nutzen bieten. Das leuchtete mir ein und so wollte ich die ultimativen Artikel zu einem Thema schreiben. Für einen Artikel investiere ich inzwischen 2-3 Tage in die Recherche und lese auch wissenschaftliche Publikationen. Die Zeit habe ich oft nicht. Also erschienen immer weniger Artikel. Aus jeden Sonntag wurde einmal im Monat wurde einmal in zwei Monaten. So geht es nicht weiter!

Wie geht es weiter?

Die reine Wahrheit gibt es im Kundenservice nicht. Oft gibt es viele Wege, zum Ziel zu kommen. Der Weg muss zum Unternehmen und zu den Mitarbeitern passen.

Daher wird es in Zukunft auch Artikel geben, in denen ich nicht ein Thema in die Tiefe recherchiere, sondern meine persönliche Meinung zu einem Thema darlege. Den Anfang macht das  Service Excellence Manifest.

Kundenservice ist keine Abteilung, sondern eine Einstellung. Die Menschen stehen im  Mittelpunkt, nicht Software, Prozesse und Kennzahlen. Besonderer Service braucht Selbstbewusstsein.

Lasst uns zusammen daran arbeiten!

 

 

 

servicequalitaet-messen

Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

Zuletzt habe ich mich mit der Verknüpfung von strategischen und operativen Kennzahlen im Kundenservice beschäftigt. Kurz: Machen wir das Richtige und machen wir es richtig? Dafür brauchen Sie operative Kennzahlen. Heute stelle ich die operativen Kennzahlen vor, mit denen Sie die Servicequalität messen können.

Lesen Sie in diesem Artikel:
Der Wald ist voller Bäume: Übersicht im Dschungel der Kennzahlen
Servicequalität messen: die wichtigsten Kennzahlen
Gelöste Anfragen
Erstlösungsrate
Transferrate
Eskalierende Anfragen

Der Wald ist voller Bäume: Übersicht im Dschungel der Kennzahlen

Haben Sie schon mal die Berichte durchstöbert, die Ihnen Ihre Telefonablage und Ihr CRM-System anbieten? Und waren Sie danach schlauer?

Ich habe einige Jahre mit einer Telefonanlage gearbeitet, deren einziger Bericht eine CSV-Tabelle aller Anrufe war. Daraus haben wir mit Pivot-Tabellen unsere Kennzahlen berechnet. Das war viel manuelle Arbeit. Als wir Jahre später auf die Telefonanlage eines namhaften Anbieters wechselten, erlebte ich das andere Extrem: es gab unzählige Berichte mit unzähligen Fachbegriffen (1). Ich verstand nahezu keinen davon und noch Jahre später rief ich gelegentlich die Spezialistin in der Konzern-IT an, wenn ich verloren war.

Das CRM-System eines anderen bekannten Anbieters war einfacher zu verstehen. Doch auch hier konnte ich mich in Berichten verlieren. Ich konnte nahezu alles aus verschiedensten Blickwinkeln analysieren.

Doch was davon war sinnvoll? Was waren die Kennzahlen, die mir halfen, den Service zu steuern und zu verbessern? In diesem Artikel gebe ich Ihnen eine Übersicht der hilfreichen Service-Kennzahlen zur Messung der Qualität des Kundenservice. Im nächsten Artikel werde ich mich mit den Kennzahlen beschäftigen, mit denen Sie die Leistung Ihres Teams messen können.

Servicequalität messen: die wichtigsten Kennzahlen

Wenn Sie nach Service-Kennzahlen fragen, werden die meisten Manager Ihnen etwas über die Fallzahl, die Zahl der Anrufe und die Zahl der Beschwerden erzählen. Diese Kennzahlen sind Nabelschau: wieviel Arbeit haben wir? Sie sagen nichts darüber aus, wie gut sie die Arbeit machen. Und so sagen sie auch nichts darüber aus, was die Kunden mit ihnen erleben. Denn die Kunden interessiert es nicht, ob Sie am Tag 10 oder 100 Anrufe bekommen. Die Kunden wollen wissen, ob sie ihnen schnell und kompetent helfen können. Daher messen die wichtigsten Kennzahlen im Kundenservice die Qualität.

Guter Service zeichnet sich dadurch aus, dass die Kunden schnell Lösungen zu ihren Anfragen bekommen. Auch ist wichtig, dass die Anfragen nicht durch die Hände mehrerer Beschäftigter wandern, bis sie gelöst werden. Und zuletzt ist wichtig, dass die Beschäftigten alle Werkzeuge und Rechte haben, die sie brauchen. Diese drei Punkte bilden die folgenden Kennzahlen ab.

Gelöste Anfragen (Lösungsrate, Fallabschlussquote)

Selbst das beste Kundenservice-Team wird gelegentlich eine Anfrage oder Beschwerde nicht lösen können. Das ist für Kunden ärgerlich. Daher haben Sie ein Auge auf die ungelösten Anfragen.

Nutzen

Bohren Sie in die Tiefe: welche Anfragen bleiben ungelöst? Gibt es bestimmte Produkte oder Prozesse, für die Anfragen häufiger ungelöst bleiben? Was ist der Grund und lässt er sich beheben? So verbessern Sie Schrit für Schritt Ihren Kundenservice.

So messen Sie die Zahl der gelösten Anfragen

Schaffen Sie in Ihrem CRM-System ein Feld „Anfrage gelöst“ mit einer ja/nein Option. Dazu ein weiteres Feld für den Grund mit einer Auswahl der häufigen Gründe. Letzteres sollte kein Freitext-Feld sein – die sind nur mit riesigem Aufwand auswertbar und werden so oft zum Datengrab. Sprechen Sie mit Ihrem Team ab, was Sie alle unter einer gelösten Anfrage verstehen. Diese Abstimmung ist mühsam, aber nur so sind Sie in der Lage, die Kennzahl zu interpretieren. Das ist die Voraussetzung dafür, dass Sie den Service lenken können.

gelöste Anfragen (%) = Zahl der gelösten Anfragen : Zahl aller Anfragen

Ziel

Je höher desto besser. Vergleiche verschiedener Teams sind schwer möglich, da jedes Kundenservice-Team einzigartige Kunden und Probleme hat.

Frequenz

Es reicht, wenn Sie die Zahl der gelösten Anfragen einmal im Monat auswerten.

Voraussetzung

Ein CRM-System, in dem alle Anfragen erfasst werden – auch die telefonischen und die Live Chats. Und in dem Sie ein entsprechendes Feld zur Verfügung haben oder programmieren können.

Massnahmen

Die Lösungsrate wird vom Wissen der Beschäftigten ebenso bestimmt, wie von der Unterstützung durch alle anderen Bereiche des Unternehmens. Die Unterstützung wird oft vernachlässigt. Bei gut eingearbeiteten und geschulten Beschäftigten im Service werden die anderen Bereiche zunehmend wichtiger, wenn die Lösungsrate steigen soll. Arbeiten Sie mit den anderen Bereichen zusammen, um die Lösungsrate zu verbessern.

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Erstlösungsrate

[englisch: first contact resolution]

Einer der ärgerlichsten Momente für Kunden ist, wenn sie den Kundenservice ein zweites Mal kontaktieren müssen, weil ihr Problem nicht gelöst ist (2). Die Erstlösungsrate beschreibt, wieviele Anfragen beim ersten Kontakt gelöst werden.

Nutzen

Es lohnt sich, gelegentlich in die Tiefe zu gehen: Gibt es Produkte oder Prozesse, zu denen wir selten auf Anhieb helfen können? Können Sie die Beschäftigten besser schulen? Oder brauchen sie besser Zugriff auf Ressourcen? Wird es helfen, den Beschäftigten mehr Freiheit zu geben, so dass sie seltener um Erlaubnis fragen müssen?
Ebenso wichtig ist die Frage: Gibt es Produkte oder Prozesse, zu denen viele schnell zu lösende Anfragen kommen? Können Sie die Lösungen zu diesen Fragen in die Produktbeschreibung aufnehmen oder als FAQ auf Ihr Webportal? Können Sie das Produkt verbessern, so dass diese Anfragen nicht mehr auftreten? Damit verschlechtern Sie zwar Ihre Erstlösungsrate, weil diese Anfragen entfallen. Aber Sie verbessern den Kundenservice.

So messen Sie die Erstlösungsrate

Werten Sie die Zahl der Kontakte zu jeder Anfrage aus und berechnen Sie den Anteil der Anfragen mit nur einem Kontakt. Jeder Anruf (eingehend und ausgehend), jeder Online Chat und jede ausgehende E-Mail zählt als ein Kontakt.

Erstlösungsrate (%) = Zahl der Anfragen mit nur einem Kontakt : Zahl aller Anfragen

Wenn möglich, prüfen Sie nach, ob der gleiche Kunden innerhalb einer Woche eine neue Anfrage (mit einer neuen Fall- oder Ticketnummer) gestellt hat. Dann war es vermutlich doch keine Lösung beim ersten Kontakt. Sei es, weil der Kunde neue Fragen zum gleichen Produkt oder Prozess hat, die sie vorausschauend hätten verhindern können. Oder sei es, weil es Missverständnisse zwischen Kunde und Kundenservice gab. Diese Anfragen ziehen Sie wieder ab (1).
Es gibt verschiedene Wege, wie Sie den Transfer eines Anrufs an einen Kollegen bewerten: als ein zweiter Kontakt oder immer noch als den ersten Kontakt. Beides ist legitim. Nach wiederholten Transfers ist es ganz sicher keine Lösung beim ersten Kontakt.

Alternative Messung: Fragen Sie die Kunden am Ende des Gesprächs, ob Sie ihre Anfrage gelöst haben und zählen Sie diese Anfragen.

Erstlösungsrate (%) = Zahl der Anfragen mit einer Lösung beim ersten Kontakt : Zahl aller Anfragen

Das geht nur bei Anfragen, die Sie per Telefon oder Live Chat erhalten. Bei asynchroner Kommunikation (E-Mail und Social Media) geht das nicht, denn dann zwingen Sie den Kunden zu einer weiteren E-Mail. Die wird er wahrscheinlich nicht schreiben wollen.

Ziel

Die Erstlösungsrate hängt sehr stark davon ab, wie kompliziert Ihre Produkte oder Dienstleistungen sind. Während 50% bei manchen Produkten gut ist, kann es für andere Produkte schlecht sein. Ein Vergleich mit anderen Kundenservice-Teams ist nur möglich, wenn die Produkte oder Dienstleistungen sehr ähnlich sind.

Frequenz

Es reicht, wenn Sie die Erstlösungsrate einmal im Monat auswerten.

Voraussetzung

Alle Anfragen werden in einem CRM-System erfasst, in dem Sie einen Bericht über die Zahl der Kontakte zu einer Anfrage und aller Anfragen eines Kunden erstellen können. Oder Sie lassen sich ins CRM-System ein Feld für erstellen, in dem die Mitarbeiter bestätigen können, dass sie die Anfrage beim ersten Kontakt gelöst haben.

Massnahmen

Die Erstlösungsrate wird vom Wissen der Beschäftigten, von Ihrem Zugriff auf interne Informationen und von der Abhängigkeit von anderen Bereichen bestimmt. Sie verbessert sich, wenn die Beschäftigten auf die Fragen und Produkte geschult werden, wenn sie Zugriff auf wichtige Informationen wie Produktbeschreibungen bekommen und wenn sie dadurch seltener Kollegen in anderen Bereichen um Unterstützung bitten müssen.

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Interner Transfer von Anfragen

Das sind die Anfragen, die Beschäftigte an andere abgeben, weil sie keine Lösung wissen. Mit dieser Kennzahl finden Sie heraus, wie oft die Beschäftigten Unterstützung von anderen brauchen. Das wirkt sich auf die Geschwindigkeit des Service aus und darauf, wie gut die erste Antwort an den Kunden ist.

Nutzen

Transfers sind ärgerlich für die Kunden. Vor allem dann, wenn sie Ihr Anliegen mehrfach schildern müssen oder wenn sie widersprüchliche Antworten bekommen. Auch führen Transfers meist dazu, dass es länger dauert, bis das Anliegen gelöst ist. Noch schlimmer ist es allerdings, wenn die Beschäftigten Anfragen nicht transferieren, obwohl sie sie nicht beantworten können. Wenn Sie sehr viel Wert auf wenige Transfers legen, kann genau das passieren. Bauen Sie also nicht zu viel Druck auf.
Analysieren Sie, Anfragen zu welchen Produkten oder Prozessen besonders häufig abgegeben werden. Können Sie diese Prozesse verbessern? Welches Wissen oder welche Zuständigkeiten fehlen den Beschäftigten?

So messen Sie den internen Transfer

Transferrate = Zahl der Wechsel des Anfrage-Besitzers : Zahl aller Anfragen

Wird eine Anfrage mehrfach transferiert, geht sie auch mehrfach in die Auswertung ein. Auch ein Transfer zurück an den ursprünglichen Besitzer zählt mit. Das verursacht eine gewisse Unschärfe, die jedoch über die Zeit hinweg stabil bleibt. Die Beschäftigten könnten deswegen die Kennzahl anzweifeln. Wenn das so ist, empfehle ich Ihnen, für einen gewissen Zeitraum (1-2 Monate) die Rücktransfers auszuwerten und in Zukunft als pauschalen Faktor einzurechnen.

Frequenz

Meist reicht eine monatliche Auswertung. Große Schwankungen sind selten. Sie können durch Fluktuation bei den Beschäftigten verursacht werden. Neue unerfahrene Beschäftigte haben zu Beginn eine hohe Transferrate.

Ziel

Das Ziel ist immer eine möglichst niedrige Transferrate bei gleichzeitig hoher Erstlösungsrate. Die beiden Kennzahlen beeinflussen einander, denn Beschäftigte, die keine Lösung für einen Kunden wissen haben die Wahl zwischen Transfer zu einem Kollegen (schnelle Lösung, dafür aber ein Transfer) und späterem Rückruf (keine sofortige Lösung, dafür aber auch kein Transfer).

Voraussetzung

Wieder brauchen Sie ein CRM-System und einen Telefonanlage, in denen Sie Transfers nachverfolgen können.

Massnahmen

Sie können die internen Transfers verringern, indem Sie ein gut gestaltetes automatisches Menü verwenden (Bei Fragen zu Rechnungen wählen Sie bitte die 1, …). Schon eine kleine Verbesserung im Menü kann zu deutlich weniger Transfers führen.  Allerdings wird durch ein automatisches Menü die Zahl der aufgelegten Anrufe steigen. Es kann dabei enden, dass Sie den Teufel mit dem Belzebub austreiben, denn viele Anrufer finden Menüs ebenso ärgerlich wie Transfers.

Die Transferrate hängt stark vom Wissen und der Entscheidungsfreiheit der Beschäftigten ab.Die Transferrate sinkt, wenn die Beschäftigten so geschult werden, dass sie mehr Anfragen selber beantworten können. Und wenn sie dafür die nötigen Rechte bekommen.

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Eskalierende Anfragen

Das sind die Anfragen, die die Beschäftigten an Teamleiter oder Manager abgeben, weil sie die Anfrage nicht lösen können oder weil der Kunde nach dem Vorgesetzten gefragt hat.

Nutzen

Der Transfer zum Vorgesetzten geschieht meist, wenn die Emotionen des Kunden hochkochen oder wenn die Beschäftigten verzweifeln. Schauen Sie sich genau an, warum eine Anfrage auf Ihrem Tisch landete: Kommunikation oder Fachwissen? Dann lassen Sie Ihre Beschäftigten entsprechend schulen.
Ein andere Grund für die Eskalation von Anfragen ist, wenn die Beschäftigten gewisse Dinge nicht selber entscheiden dürfen. Bei vielen solcher Transfers überlegen Sie, welche Rechte Sie den Beschäftigten geben könnten, um den Service zu verbessern.

So messen Sie die eskalierenden Anfragen

eskalierende Anfragen (%) = Zahl der Anfragen, die an die Teamleiter oder Manager abgegeben werden : Zahl aller Anfragen

Frequenz

Meist reicht es, die Zahl der eskalierenden Anfragen wie auch die Transferrate monatlich zu messen. Neue unerfahrene Beschäftigte werden anfänglich weit mehr Anfragen eskalieren, als erfahrene Beschäftigte. Bei ihnen kann eine wöchentliche Auswertung sinnvoll sein.

Voraussetzung

Eine Strichliste (schließlich landen die Anfragen bei Ihnen persönlich) oder eine Telefonanlage und ein CRM-System, in dem Sie den Transfer zu einer bestimmten Person auswerten können.

Massnahmen

Die Zahl der eskalierenden Fragen sinkt, wenn die Beschäftigten Erfahrung sammeln, gut geschult sind und wenn Sie sie im Job coachen. Gehen Sie nicht gleich zur Problemlösung über, sondern fragen Sie zunächst die Beschäftigten: Wie würdest du das lösen? Was fehlt dir dazu? Was lässt dich an deiner Lösung zweifeln? So lernen Sie für die nächste Anfrage, die sie dann selber beantworten können.

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Eine gefährliche Kennzahl: Anzahl der Beschwerden

Nutzen

Sie erkennen, wann mit einem Produkt etwas nicht in Ordnung ist. Dann häufen sich die Beschwerden zu diesem Produkt. Allerdings steigt die Gesamtzal der Beschwerden oft nicht an, weil Sie Beschwerden zu allen möglichen Produkten bekommen. Die Zahl der Beschwerden nützt Ihnen also nur, wenn Sie in die Tiefe bohren: zu welchen Produkten gibt es Beschwerden? Welchen Grund haben sie?

So messen Sie die Zahl der Beschwerden

Zahl der Beschwerden = Zahl der Beschwerden im CRM-System : Zahl der verkauften Produkte

Frequenz

Monatlich oder im Quartal. Bei Bedarf auch öfter.

Voraussetzung

Ein CRM-Sysem, in dem Beschwerden erfasst und markiert werden.

Kritik

Manche Unternehmen setzen sich das Ziel, keine Beschwerden zu erhalten. Das ist ausserhalb der Kontrolle der Beschäftigten und auch wenig realistisch. Das Gegenteil sollte Ihr Ziel sein: Sie wollen von Beschwerden wissen. Denn nur dann können Sie die Ursache erkennen und beheben. Es gibt Schätzungen, dass je nach Branche und Produkt sich nur zwischen 4% und 50% der Kunden überhaupt beschweren. Die anderen wandern still und leise zur Konkurrenz ab (4).

Bei einem Unternehmen der Biotechnologie war ich einst hoch erfreut, um Fuß der Webseite einen Link zu einem Beschwerdeformular zu finden. Bis ich das Formular öffnete: über dem eigentlichen Formular war ein Auszug der AGBs, in welchen Fällen Kunden das Recht haben, sich zu beschweren. Der Text beginnt mit „Es obliegt dem Kunden, …“ Bevor ein Kunden also die Möglichkeit bekommt, sich zu beschweren, wird er erst mal auf seine Pflichten hingewiesen. Juristisch ist das in Ordnung, doch was sagt es über die Einstellung des Unternehmens aus? Dieser Text schreit heraus: Lieber Kunde, wir trauen dir nicht. Du willst uns mit deiner Beschwerde betrügen. Eine fatale Botschaft!

Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 1: Kundenzufriedenheit messen – so geht’s

Service-Kennzahlen Teil 2: Servicequalität messen – geht das?

Service-Kennzahlen Teil 4: Leistungsmessung im Kundenservice

Quellen

(1) Peter Kleemann, Kleines Call Center ABC, zuletzt abgerufen am 10.7.2016

(2) Dixon, Freeman & Toman (2010): Stop trying to delight your customers, Harvard Business Review

 

Titelbild von Sergey Zolkin auf Unsplash

servicequalität messen

Servicequalität messen: geht das?

In einer Umfrage im Jahr 2013 gaben 89% der Verbraucher an, dass höchste Qualität einer Dienstleistung für Sie sehr wichtig sei (1). Wer im Kundenservice glänzen will tut also gut daran, auf Qualität zu achten.  Nur: wie lässt sich Servicequalität messen? Geht das überhaupt?

Zuletzt habe ich mich mit strategischen Kennzahlen im Kundenservice beschäftigt. Kurz: Machen wir das Richtige? Nun ist die Frage: Machen wir es richtig? Dafür brauchen Sie operative Kennzahlen.

Sie erfahren in diesem Beitrag:
Wie Ihr Service durch die Kundenbrille aussieht
Warum Strategie auch für Ihre Kennzahlen wichtig ist
Wie Sie operative und strategische Kennzahlen verknüpfen

Durch die Kundenbrille gesehen sieht die Welt anders aus

In meiner früheren Firma waren wir immer sehr stolz darauf, dass wir nahezu alle Bestellungen am nächsten Tag auslieferten. Deshalb machten wir uns nie Gedanken, wie wir die Kunden über den Status einer Bestellung informieren konnten. Wenn sich eine Lieferung mal verzögerte, riefen wir die Kunden an. Eine technische Lösung hatten wir nicht. So etwas brauchte in unseren Augen Amazon, aber nicht wir. Wir lieferten doch nahezu immer pünktlich (Amazon auch, aber der Widerspruch fiel uns nicht auf).

Dann kamen neue Produkte dazu, die erst nach der Bestellung produziert wurden. Wenn die Produkte endlich in unser Lager kamen, verschickten wir sie meist am gleichen Tag. Zugesagte Liefertermine gab es nicht, denn wir wussten nie, wie lange die Produktion brauchen würde. So sah unsere Liefertreue auf dem Papier immer noch gut aus.

Unsere rosarote Brille trübte sich, als sich immer mehr Kunden über fehlende Informationen zum Status der Bestellung beschwerten. Sie hatten eine ganz andere Sicht der Dinge. Mit der Kundenbrille gesehen waren wir zurück gegangen in die Steinzeit. Jeder kleine Online-Händler konnte das, was wir nicht schafften: automatisierte Informationen über den Bestellstatus. Die Kundenbrille war nicht rosa, sondern grau. Wir mussten etwas ändern. Und wir mussten eine neue Kennzahl messen: den Anteil der Bestellungen, bei denen eine Bestellbestätigung verschickt wurde. Wie sonst sollten wir wissen, ob wir besser wurden?

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Richten Sie Ihr Controlling an der Strategie aus

Meist ist es so: eine Kennzahl sinkt und Sie reagieren. Oder Kunden beschweren sich und Sie reagieren – so wie wir. Sie drehen hier und da an einer Schraube. Starten ein Projekt oder verändern einen Prozess. Die Kennzahl steigt wieder und Sie sind zufrieden. Bis eine andere Kennzahl sich verändert. Schritt für Schritt verändern Sie den Kundenservice. Doch Sie reagieren nur. Die Richtung bestimmen andere.

Ich kann doch eh nichts planen, mögen Sie nun denken. Der Markt verändert sich so schnell, neue Technologien können morgen schon alles durcheinander wirbeln. Da muss man eben flexibel sein, sonst ist man schnell weg.

Ja, doch auch flexibles Vorgehen braucht ein Ziel, einen Kompass und das Wissen, wo Sie jetzt gerade sind. Die einzelnen Schritte können Sie nicht immer planen. Doch wer kein Ziel hat, hechelt immer nur den anderen hinterher. Das kostet Kraft, bringt aber nichts ein. Das Ziel ist die Vision, der Weg dorthin ist die Strategie Ihres Unternehmens. Unternehmenswerte und Kultur sind Ihr Kompass. Kennzahlen zeigen Ihnen, wo Sie jetzt gerade sind.

Das amerikanische Unternehmen Zappos hat die Vision, der Online-Händler mit dem besten Service zu sein. Die Unternehmensstrategie ist daran ausgerichtet. Zappos investiert wenig Geld in Werbung und viel Geld in den Kundenservice. Für Zappos ist der Kundenservice keine Kostenstelle, sondern eine Marketing-Abteilung (2). Der wichtigste Unternehmenswert lautet: Begeistere durch Service (deliver WOW through service). Das Warenlager von Zappos ist 24/7 besetzt. Das kostet viel Geld – es ist teuer, wenn ein Beschäftigter ein Produkt aus Regal 2 und ein Produkt aus Regal 413 holen muss, damit eine Bestellung schnell verschickt wird. Es wäre effizienter, wenn im Warenlager viele Bestellungen gesammelt würden und dann die Gabelstapler losführen, um rechts und links aus den Regalen alle Produkte einzusammeln. Doch dann müssten die Kunden länger warten. (2) Natürlich optimiert auch Zappos die Wege und die Kommisionierleistung im Lager, doch nicht auf Kosten der Lieferzeiten. Der Zappos-Kompass sagt klar: schneller Versand ist wichtiger als Komissionierleistung.

Wenn Sie den Kompass nicht kalibrieren, dann bewegen Sie sich im Zickzack. In meinem früheren Unternehmen wurden im Kundenservice zwei Kennzahlen gemessen, die wir im Führungsteam täglich besprachen:

  • Zahl der unbearbeiteten Bestellungen bei Geschäftsschluss um 17 Uhr. Das Ziel war, keine unbearbeiteten Aufträge zu haben.
  • Zahl der Fehler bei der Bestellbearbeitung. Das Ziel war, dass bei weniger als 1% aller Bestellungen Fehler bei der Eingabe ins ERP-System passierten. Jeder dieser Fehler bedeutete mehr Arbeit, weil die Mitarbeiter den Auftrag stornieren und neu erfassen mussten.

Nun muss man wissen, dass viele Bestellungen erst nach 15 Uhr geschickt wurden, weil die Einkäufer der großen Universitäten und Kliniken oft warteten, ob noch etwas dazu kam. Also blieb nur wenig Zeit, die Bestellungen einzugeben, um das Ziel zu erreichen, dass nichts liegen blieb. Damit stieg bei der manuellen Erfassung natürlich die Fehlerrate. Bei den täglichen Besprechungen im Führungsteam redeten wir uns immer wieder die Köpfe heiss, weil wir am Vortag eines der beiden Ziele nicht erreicht hatten. Wir investierten viel Zeit in die Verbesserung der Prozesse, doch da wir den Widerspruch hinter den Zielen nicht auflösten, verbesserte sich wenig.

Sie brauchen den Mut und den Willen, Prioritäten zu setzen! Ansonsten frustrieren Sie permanent die Mitarbeiter, die die widersprüchlichen Vorgaben nicht erfüllen können. Suchen Sie die Kennzahlen, auf die Sie sich konzentrieren, nicht nach Ihren Vorlieben und Stärken aus. Orientieren Sie sich daran, was für die Kunden wichtig ist.

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Verknüpfen Sie operative Kennzahlen und strategische Kennzahlen

Die strategischen Kennzahlen im Kundenservice sind Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Score (CSat) und Customer Effort Score (CES). In einer guten Umfrage zur Kundenzufriedenheit stellen Sie noch eine Handvoll Fragen zu den Punkten, die Ihren Kunden wichtig sind: Geschwindigkeit, Freundlichkeit und Kompetenz. All diese Faktoren sollten Sie auch im operativen Geschäft messen. Dann können Sie Ihre Sicht und die Sicht der Kunden verknüpfen.

Ein häufiges Feedback meiner früheren Kunden im Technischen Support war, dass wir zu langsam seien. Eine Regressionsanalyse zeigte, dass die empfundene Geschwindigkeit Einfluss auf den NPS hatte. Wenn die Kunden mit unserer Geschwindigkeit unzufrieden waren, dann sank auch unser NPS. Auf der operativen Seite konnte ich sehen, dass das meist dann passierte, wenn wir zwei Wochen vorher eine längere Fallzeit hatten. Das passierte immer dann, wenn wir wegen Urlaub oder Krankheit unterbesetzt waren. Oder wenn die Qualitätskontrolle unterbesetzt war und wir länger auf Antworten warten mussten. Damit war klar: ich musste noch besser darauf achten, dass Urlaube gut geplant waren. Und die Qualitätskontrolle brauchte dringend mehr Mitarbeiter.

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Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 1: Kundenzufriedenheit messen – so geht’s

Service-Kennzahlen Teil 3: Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

Service-Kennzahlen Teil 4: Leistungsmessung im Service

 

Quellen

(1) Deutsche Gesellschaft für Qualität (2013): Verbraucher-Umfrage zum Weltqualitätstag: Was bedeutet guter Service? Abgerufen am 9.6.2016

(2) Tony Hsieh (2010): Delivering Happiness. Business Plus, Hatchett Book Group. Dieses Buch ist bisher nicht auf Deutsch übersetzt.

 

Titelbild: Maßband von Pippalou, Morguefile

strategisches denken

Strategisches Denken: in 3 Schritten vom guten zum exzellenten Kundenservice-Team

Gastbeitrag von Milon Gupta

Strategisches Denken ist ein Schlüsselelement für dauerhaften Geschäftserfolg. In seinem Gastbeitrag erklärt Strategie-Coach und Autor Milon Gupta, wie Unternehmen das Potenzial von Kundenservice-Teams im Rahmen der Gesamtstrategie besser ausschöpfen können.

Warum gute Service-Teams besser werden sollten

Das Klischee von Deutschland als Servicewüste stimmt in dieser pauschalen Form nicht mehr. Nach einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden über ein Drittel (34%) der Deutschen den Service in Deutschland besser als im Ausland; etwas weniger als ein Drittel (30%) sind sogar mit dem Service in Deutschland zufrieden und über ein Viertel (28%) finden, dass der Service im Laufe der Jahre besser geworden ist (DGQ Studie 2013: Servicequalität in Deutschland).

In punkto Kundenservice haben viele Unternehmen, sowohl im Konsumentengeschäft wie im Business-to-Business-Sektor, in den letzten Jahren deutliche Fortschritte gemacht. Es gibt mittlerweile eine Reihe von Firmen, deren Kundenservice als gut bezeichnet werden kann. Das lässt sich an Leistungsindikatoren wie Antwortzeiten, Freundlichkeit und Kompetenz der Service-Mitarbeiter sowie Bewertung der Service-Qualität auf Kundenportalen festmachen.

Unternehmen, die bei diesen Leistungsindikatoren dauerhaft gute Werte erzielen, können zu Recht mit sich zufrieden sein. Doch das sollte nicht zu Selbstzufriedenheit von Unternehmen und deren Service-Teams führen, sondern eher Ansporn sein, die Leistungen von Service-Teams von einem guten auf ein exzellentes Niveau zu heben. Damit meine ich nicht, die Leistungsintensität weiter zu steigern. Die mittelfristigen Folgen einer übertriebenen Leistungsverdichtung können Demotivation, Burnout und Abgang von Leistungsträgern in Service-Teams sein.

Aus meiner Sicht ist es ökonomisch wesentlich nachhaltiger, die Rolle von Service-Teams in der Unternehmensstrategie weiterzuentwickeln von operativer Effektivität zu strategischer Exzellenz. Im Folgenden skizziere ich drei Schritte, die für diese Transformation von guten zu exzellenten Service-Teams notwendig sind.

Schritt 1: Rollenverständnis ändern vom Ausführenden zum Mitdenker

Im ersten Schritt ist es entscheidend die Rolle von Service-Teams in der Organisation und das Selbstverständnis ihrer Mitarbeiter zu ändern. Üblicherweise sind Service-Mitarbeiter an klare Vorgaben gebunden. Das macht operativ Sinn, um gerade in größeren Unternehmen ein konsistentes Service-Level zu erreichen. Diese Konsistenz gilt es zu bewahren. Zugleich ist es wichtig, die Rolle von Service-Mitarbeitern weiterzuentwickeln vom Ausführenden zum Mitdenker.

Unreflektiertes Befolgen von Anweisungen und Regeln sollte der Vergangenheit angehören. Die dynamischen Veränderungen am Markt erfordern eine agile Organisation. Starre Regeln, die kontextunabhängig Wort für Wort umgesetzt werden passen nicht in ein solches dynamisches Wirtschaftsumfeld.

Stattdessen braucht eine agile Organisation Mitarbeiter die das große Ganze verstehen und wissen, wann es angebracht ist, von Regeln zum Nutzen des Unternehmens und des Kunden abzuweichen ohne die Konsistenz der Service-Qualität zu gefährden.

Mitarbeiter in Service-Teams die mitdenken und in der Lage sind, die Effektivität von Prozessen und die Veränderung von Kundenbedürfnissen zu reflektieren, sind für eine agile Organisation wichtig. Hierarchisch festgelegte Service-Prozesse reichen nicht, um mit den Veränderungen von Kundenanforderungen in dynamischen Märkten Schritt zu halten.

Schritt 2: Strategisches Denken im Team trainieren

Mitdenkende Service-Mitarbeiter fallen nicht vom Himmel. Wer jahrelang Anweisungen ohne wesentlichen Entscheidungsspielraum umgesetzt hat, kann sich nicht über Nacht per Dekret in einen mitdenkenden, flexibel handlungsfähigen Mitarbeiter verwandeln. Dazu sind vielmehr zwei Dinge notwendig: eine längerfristige Transformation der Unternehmenskultur, die durch Schritt 1 eingeleitet wird und durch konkrete Trainings- und Coaching-Maßnahmen über einen Zeitraum von mindestens einem Jahr begleitet wird.

Diese Maßnahmen können und sollen sowohl aus inhaltlichen wie finanziellen Gründen nicht vorrangig durch externe Trainer durchgeführt werden. Vielmehr empfehle ich, die Teamleiter in strategischem Denken und Entscheiden zu schulen, so dass sie zunächst einmal selber in der Lage sind, das strategische Mitdenken aktiv vorzuleben und im nächsten Schritt ihr Wissen durch firmeninterne Workshops, individuelles Coaching von Mitarbeitern sowie informelles Training on the Job an die Mitarbeiter in ihrem Team weiterzugeben.

Neben konkreten strategischen Denktechniken ist für die nachhaltige Transformation zum effektiven Service-Team vorrangig, dass einige lieb gewonnene Einstellungen und Annahmen auf den Prüfstand gestellt und wenn sinnvoll verändert werden. Daneben ist es grundsätzlich wichtig, dass es im Service-Team keine Denkverbote gibt und Inputs von Mitarbeitern beachtet und Ernst genommen werden. Konkret sollten Änderungsvorschläge zu Prozessen und Beobachtungen zum Kundenverhalten, die Service-Mitarbeiter vorbringen vom Team-Leiter Ernst genommen werden.

Ein wichtiges Element für strategisches Denken im Team ist, dass die Mitarbeiter die eigenen Denkmuster sowie die der Kollegen und Kunden besser verstehen. Durch das Entwickeln von Fähigkeiten wie Selbstreflexion, Empathie und Antizipieren von Kundenwünschen können Service-Teams einen wichtigen Schritt Richtung Exzellenz machen.

Schritt 3: Impulse für die Strategieentwicklung geben

Im dritten Schritt geht es darum, die Service-Teams nicht nur als operative Einheiten zu sehen, sondern als Sensoren, die frühzeitig wichtige Informationen für die Strategieentwicklung des gesamten Unternehmens aufgreifen und über die Abteilungsleitung an die Geschäftsführung weitergeben.

Service-Teams sind prädestiniert dafür als Radarsystem für die Wahrnehmung veränderter Kundenbedürfnisse zu dienen. Denn sie agieren an den Touchpoints, also den direkten Berührungspunkten zum Kunden in einer Phase, in der mögliche Änderungen von Kundenwünschen oder die Unzufriedenheit mit dem bestehenden Produkt oder Service häufig am klarsten zu Tage treten. Weder Vertrieb noch Marketing können ähnliche kritische Kundendaten liefern.

Sofern die Service-Mitarbeiter und -Teams in Schritt 2 gut im strategischen Denken geschult worden sind, können sie eigene Schlüsse aus Veränderungen ziehen und Inputs zur Strategieentwicklung an die Unternehmensführung geben. Dadurch können Sie dazu beitragen, dass das Unternehmen agil auf veränderte Kundenbedürfnisse reagiert oder sie sogar antizipiert, bevor sie dem Kunden selbst bewusst werden. Strategisch agierende Service-Teams können damit mehr sein als effektive operative Einheiten, sondern vielmehr auch wichtige Impulsgeber für die notwendige Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie.

Über den Autor

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Milon Gupta Keynote Speaker
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[ezcol_1third]Milon Gupta hilft Führungskräften, ihr strategisches Denken und Entscheiden zu entwickeln. Als selbstständiger Vortragsredner, Trainer und Coach vermittelt er praxisbewährte Erfolgsprinzipien, die er in seiner Führungstätigkeit und im Turnierschach gewonnen hat.
Sein aktuelles Buch heisst: Die sieben Erfolgsprinzipien der Schachmeister: Strategisches Denken und Entscheiden für Führungskräfte. Springer Gabler, Wiesbaden 2016.

www.strategicthinking.eu
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Die-sieben-Erfolgsprinzipien-Gupta-Cover-600x853
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Titelbild: Angie Garrett, Chess auf Flickr.com unter Creative Commons CC BY 2.0 Lizenz