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kundenservice verbessern

Kundenservice verbessern heißt auch: Entscheiden, was Sie nicht machen

Im Kundenservice wollen wir alles zugleich leisten: Wir wollen schnell, freundlich und kompetent sein, auf die Kundenwünsche eingehen und den Service digitalisieren. Das Vorbild sind Luxushotels, in denen den Gästen jeder Wunsch von den Augen abgelesen wird. Doch sind Ihre Kunden bereit, dafür einen Premium-Preis zu zahlen? So wie in einem Luxus-Hotel?

Wenn Sie nicht in einem Luxus-Hotel arbeiten, dann haben Sie wahrscheinlich keine unbegrenzten Ressourcen zur Verfügung. Sie können nicht für jeden Kunden alles machen. Dann brauchen Sie den Mut, im Kundenservice manches schlecht zu machen, um Ressourcen für anderes zu haben.

Ich kann schon Ihre Gedanken lesen: „Wo kommen wir da hin? Wir können doch  nicht bewusst Dinge schlecht machen! Wir müssen uns einfach mehr anstrengen, dann klappt das schon. Frau Wetzel, Sie sagen doch selber immer: Service ist eine Einstellung. Die Einstelllung muss sich ändern, damit wir Service Excellence erreichen. Wir müssen in unserem Kundenservice alles verbessern.“

Wer im Service alles möglich machen will, drückt sich vor der Entscheidung, was wichtig ist. Klick um zu Tweeten

Wer im Kundenservice alles möglich machen will, drückt sich vor der Entscheidung, was für die Kunden wichtig ist

Als ich vor bald elf Jahren im Kundenservice begann, habe ich genau das gelernt: Wir müssen alles perfekt machen. Wir dürfen uns keine Ausrutscher leisten. Wir müssen schnell und freundlich und kompetent und flexibel sein. Unsere Schwächen müssen wir ausmerzen. Es ist nicht erlaubt, an einer Stelle bewusst Abstriche zu machen, denn das ist keine Exzellenz. Gut, wir haben Abstriche gemacht, aber sie waren uns nicht bewusst. Wir haben lange Zeit keine digitalen Werkzeuge eingeführt, weil wir sie nicht kannten. Als wir sie kannten, wuchs unser Anspruch und wir führten sie ein: Ein besseres ERP-System, eine bessere Telefonanlage, ein CRM-System, einen Live Chat.

Es ist die Natur ehrgeiziger Menschen, dass wir nicht damit leben wollen, in etwas schlecht zu sein. Sich dafür zu entscheiden, in etwas schlecht zu sein, fühlt sich falsch an. Klar ist es schwer, alles gut zu machen, und es fordert Superkräfte. Dann müssen wir uns eben mehr anstrengen. Mit genug Motivation schaffen wir das. Hier handelt es sich schließlich um Dinge, die wir willentlich beeinflussen können. Wenn wir das nicht schaffen, leisten wir schlechten Service. So dachten wir damals und so denken viele Menschen.

Eine bewusste Entscheidung, bestimmte Sachen schlecht zu machen, also keine Ressourcen dafür zu investieren, fühlt sich furchterregend an. Denn das Risiko ist groß, dass Sie sich für die falschen Dinge entscheiden. Dann leidet Ihr Kundenservice wirklich und mit ihm das Unternehmen. Es fühlt sich weit weniger gefährlich an, alles gut machen zu wollen. Vor allem müssen Sie dafür keine Entscheidung treffen: was machen wir und was machen wir nicht? Ohne Entscheidung gibt es vermeintlich auch keine Schuld, sich falsch entschieden zu haben.

Der herkömmliche Weg, den Kundenservice zu verbessern, ist dieser: Neue digitale Werkzeuge werden eingeführt, aber nichts ändert sich. Die Führungskräfte versuchen, die Beschäftigten zu mehr Leistung zu treiben. Eine Trainerin wird ins Haus geholt, um zu zeigen, wie es besser geht. Zur Motivation der Beschäftigten werden Boni und Zusatzleistungen eingeführt. Ist das Unternehmen Kennzahlen-getrieben, dann werden die Ziele hoch gesteckt: x% über dem Ergebnis des Vorjahres für alle Kennzahlen. Ist das Unternehmen bauchgetrieben, dann gibt das Management vor, was zu tun ist. Die Prioritäten wechseln gelegentlich, je nachdem, was gerade nicht gut funktioniert.

Dieses Modell verlangt nach Helden im Service. Denn es läuft darauf hinaus, alles besser machen zu müssen. Sich mehr anstrengen zu müssen, sich mehr zu strecken. Schneller zu arbeiten und zugleich bessere Ergebnisse zu bringen. Die Zeiten sind hart und die Arbeit wird härter. Die Menschen im Unternehmen sind frustriert, weil sie es nicht recht machen können. Manche brennen aus, manche ziehen sich zurück.

Stellen Sie sich vor, ein junger Mensch hat eine außergewöhnliche Begabung für Musik. Sie möchten dies fördern: mit einem Instrument, mit Unterricht bei den besten Lehrern und mit Konzertreisen. Wird dieser Mensch zugleich auch außerordentliche Leistungen in der Schule bringen können? Eine Weile vielleicht, doch vermutlich nicht auf Dauer. Wird er zugleich viele Freunde haben und ein gesundes Sozialleben? Wahrscheinlich nicht, denn der Tag hat nur 24 Stunden. Die Entwicklung des musikalischen Talents fordert Tribut.
Ähnlich ist es bei der Arbeit. Führungskräfte und Beschäftigte können nicht immer besser werden und immer mehr leisten, ohne etwas anderes sein zu lassen. Das liegt nicht daran, dass Sie die falschen Menschen für den Job sind. Sondern daran, dass sie alle zusammen sich weigern, Prioritäten zu setzen.

Gefährlich wird es dann, wenn die Ziele sich gegenseitig widersprechen. Wenn eines nur auf Kosten eines anderen erreicht werden kann. Wenn aber beide Ziele in den Jahreszielen und den individuellen Zielvereinbarungen stehen. Wenn die Beschäftigten zugleich schneller arbeiten und weniger Fehler machen sollen. Ohne dass sich an der Struktur der Arbeit etwas ändert, ohne dass Praktiken verändert werden.

Ihre Kunden sind die einzige relevante Referenz

Haben Sie bemerkt, dass ich in diesem Artikel noch nicht ein einziges Mal von den Kunden geschrieben habe? Das ist das größte Problem, wenn ein Unternehmen den Kundenservice verbessern will, indem einfach alle härter arbeiten: Alle kreisen um sich selber. Im Bestreben, in allem immer besser zu werden, hofft man, es den Kunden recht zu machen. Aber niemand denkt darüber nach, was die Kunden wünschen. Was ihnen wichtig ist und worauf sie weniger Wert legen. Der Kundenservice wird seine eigene Referenz, wenn doch die Kunden der Maßstab aller Aktivitäten sein sollten.

Als IKEA 1958 das erste Möbelhaus eröffnete, verstießen sie gegen die Regeln des Möbelhandels. Der Service war minimal: keine Montage der Möbel, keine ausführliche Beratung im Möbelhaus, keine Anlieferung der Möbel. Die Kunden mussten die Möbel selbst aus dem Lager holen und zur Kasse bringen. Dafür bot IKEA einen ganz anderen Service: Eine Erlebniswelt, die den Kunden zeigte, wie anders eine Wohnung aussehen kann. Preiswerte Möbel, die aber nicht billig aussahen. Möbel, die auch in die nächste und die übernächste Wohnung passen. Eine riesige Abteilung mit allerlei Kleinigkeiten, die eine Wohnung schön machen. Ein Restaurant und das Småland für die Kinder, damit die Eltern entspannt einkaufen können. IKEA machte vielen anders als andere Unternehmen und war damit erfolgreich. Inzwischen kopieren andere Unternehmen IKEA, bis hin zur Gestaltung der Etiketten an den Austellungsmöbeln.

IKEA hat strategische Entscheidungen getroffen, was sie nicht machen wollen. Damit haben sie riskiert, jene Kunden vor den Kopf zu stoßen, die genau das erwarteten. Sie brüskierten auch die alteingesessenen Möbelhäuser, die plötzlich altbacken wirkten. Sie waren anders und damit interessant für manche Kunden. Inzwischen hat IKEA sich an vielem an die traditionellen Möbelhäuser angepasst. Doch denken wir bei IKEA immer noch an SB-Lager, die Heimfahrt im übervollen Auto und an Imbus-Schlüssel und Bauanleitungen.

Kundenservice verbessern: Was ist für Ihre Kunden wichtig und was machen Sie gut?

In ihrem Buch „Uncommon Service: How to Win by Putting Customers at the Core of Your Business“ verwenden die Autorinnen Frances Frei und Anne Morriss eine Zuordnungskarte (Attribute Map), um den Service verschiedener Unternehmen zu analysieren. Für jede Serviceleistung bestimmen sie:

  1. Wie wichtig ist dieser Service den Kunden?
    Das ist die senkrechte Achse. Die wichtigsten Leistungen stehen oben, die unwichtigsten stehen unten.
  2. Wie gut erfüllt das Unternehmen diesen Service?
    Das ist die wagrechte Achse mit einer Skala von 1 (nicht erfüllt) bis 5 (vollständig erfüllt).

Für IKEA sieht meine Zuordnungskarte aus der Sicht der IKEA-Kunden so aus:

kundenservice verbessern
Zuordnungskarte von Serviceleistungen für IKEA und traditionelle Möbelhäuser

Kunden eines traditionellen Möbelhauses würden die Service-Leistungen auf der senkrechten Achse sicherlich anders sortieren.

Was wollen Ihre Kunden?

Eine solche Zuordnungskarte ist ein wertvolles Werkzeug. Die Tücke ist, die Service-Leistungen auf der senkrechten Achse richtig zu sortieren: Was ist Ihren Kunden wichtig? Was interessiert sie nicht?

Erstellen Sie eine solche Karte zusammen mit Kollegen, so werden Sie an diesem Punkt heftig diskutieren. Sie werden feststellen, dass Sie mit radikal verschiedenen Annahmen über Ihre Kunden arbeiten. Keine dieser Annahmen ist richtiger oder falscher als die andere, denn sie sind alle Annahmen. Entstanden aus Erfahrung, vermengt mit der eigenen Weltsicht.

Diese Annahmen mit Wissen zu unterfüttern, ist gar nicht so einfach. Natürlich können Sie Ihre Kunden fragen. Doch fällt den Kunden die Gewichtung ebenso schwer, wie Ihnen. Jedes Mal, wenn mich ein Marktforschungsunternehmen anruft (im Home Office passiert das gelegentlich), kämpfe ich damit, dass mir als Kundin meine eigene Gewichtung auch nicht ganz klar ist. Irgendwie scheint alles wichtig und nichts unwichtig. Auf nichts möchte ich verzichten.

Oft liegt es daran, dass die Fragen viel zu allgemein gehalten sind. Bequemlichkeit zum Beispiel kann für die Kunden ganz verschiedene Ausprägungen haben: Mir ist es wichtig, dass ich Läden in der Nähe habe, denn ich habe kein Auto. Anderen ist es wichtig, dass sie eine riesige Auswahl haben, dafür fahren sie gerne ins Outlet Center auf der grünen Wiese. Bevor Sie also Ihre Kunden befragen, formulieren Sie präzise Fragen.

Ob etwas wichtig ist, ist für viele Menschen auch nicht leicht zu sagen. Formulieren Sie die Frage um, so wird den Kunden die Antwort etwas einfacher fallen: „Angenommen, wir würden unsere Preisgestaltung offenlegen. Welche Serviceleistungen würden Sie streichen, wenn dadurch die Preise sinken würden?“ Oder Sie fragen: „Wenn wir nur einen der folgenden Services anbieten könnten, welcher wäre das für Sie?“

Ein anderer Weg ist eine Conjoint-Analyse (Link zu https://de.wikipedia.org/wiki/Conjoint-Analyse ). In einer solchen Analyse beurteilen die Kunden verschiedene Kombinationen von Service-Leistungen. Welche Option würden Sie wählen: mit Montage & ohne Beratung oder ohne Montage & mit Beratung. Aus vielen solcher Antworten lässt sich dann eine Rangfolge der Service-Leistungen berechnen. Schwierig bei der Conjoint-Analyse ist, dass Sie vielleicht eine wichtige Serviceleistung vergessen. Sie bekommen nur Antworten auf Ihre Fragen und lernen nichts darüber hinaus.

Dafür ist ein offenes Gespräch mit einigen Kunden wichtig, in dem Sie nicht eine vorgegebene Liste abfragen. Sondern statt dessen einfach frag en: Welcher Service ist Ihnen bei uns besonders wichtig? Welcher Service ist Ihnen bei anderen Unternehmen wichtig? Vergessen Sie nicht, auch jene zu fragen, die nicht Ihre Kunden sind. Denn sie haben einen Grund, sich gegen Sie zu entscheiden.

Verschiedene Kundengruppen werden Ihre Fragen ganz verschieden beantworten. Wer sein Haus mit Möbeln von Ligne Roset einrichtet, dem sind andere Dinge wichtig, als einer Studentin, die in einem 20qm-Zimmer lebt. Die Entscheidung für eine Kundengruppe fällt mit den Personas, die ich im vorletzten Artikel vorgestellt habe.

Wer versucht, es allen recht zu machen, wird am Ende niemanden begeistern. Klick um zu Tweeten

Vergleich mit den Mitbewerbern

Spannend wird die Zuordnungskarte, wenn Sie eintragen, wie Ihre Mitbewerber die Erwartungen der Kunden erfüllen. Stellen Sie dann fest, dass Sie und Ihre Mitbewerber sich nicht wesentlich unterscheiden, so wird es schwierig. Denn dann sind sie austauschbar und der Preis entscheidet. Schlecht ist auch, wenn Sie nur in unwesentlichen Serviceleistungen besser sind, als die Mitbewerber. Das kostet Ressourcen, bringt aber keinen Vorteil. Dann haben Sie zwei Optionen: Sie reduzieren den Service in diesen Bereichen und nutzen die Ressourcen an anderer Stelle. Oder Sie schaffen es, dass die Kunden ihre Prioritäten ändern. Vor IKEA hätte niemand freiwillig seine Möbel selber montiert. Für IKEA-Möbel waren die Kunden bereit, das zu tun, weil sie als erste andere wichtige Bedürfnisse erfüllten. Und weil IKEA es schaffte, dass wir stolz auf ein selber montiertes Möbelstück sind.

Wenn Sie bei den wesentlichen Leistungen deutlich besser sind, als die Mitbewerber, dann haben Sie offenkundig einen sehr guten Draht zu Ihren Kunden. Sie wissen, was ihnen wichtig ist. Sie investieren in die richtigen Dinge. Sorgen Sie dafür, dass es so bleibt und kontrollieren Sie die Kosten, damit Sie profitabel bleiben.

 

Was denken Sie? Können Sie sich nicht vorstellen, mit einer Zuordnungskarte den Kundenservice strategisch auszurichteen? Dann schreiben Sie gerne einen Kommentar.

Ich wünsche Ihnen eine zauberhafte Woche,
Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

 

 

Titelbild von Natalie Fox auf Unsplash.com, Creative Commons Zero Lizenz

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best practice ansatz führt in die irre

Best-Practice-Ansatz: Abkürzung mit Lizenz zum Scheitern

Haben Sie wenig Zeit? Dann hören Sie eine kurze Zusammenfassung dieses Artikels im Kundenzauber Podcast (12:41 min).

Freitag Nachmittag in einem x-beliebigen Unternehmen. Alle sind müde von der Woche und frustriert von der wenigen Arbeit, die sie geschafft haben. Gedanken gehen durch den Kopf: Etwas stimmt nicht in unserem Unternehmen. Wir verlieren den Kontakt zu den Kunden und denken nur noch über uns selber nach. Das sagen wir alle, an der Kaffeemaschine oder bei den Rauchern. Aber es bewegt sich nichts. Wir müssen etwas ändern!

In vielen Organisationen herrscht großes Unbehagen, denn alle wissen: So, wie wir es machen, ist es schlecht. So wird die Organisation langfristig keinen Erfolg haben. Aus allgemeinem Unbehagen wird jedoch keine Veränderung.

Zu groß ist die Unsicherheit, wie sich die über lange Zeit gewachsenen Strukturen ändern lassen. Niemand hat Zeit, sich einzudenken und einzulesen. Niemand hat Zeit für Diskussionen, für Reflexion. Zu eingespannt sind alle in das Hamsterrad.

Viele Führungskräfte sind auch unsicher, weil ihnen vermeintlich die Erfahrung fehlt, die es für eine Veränderung braucht. Sie wollen sich nicht mit neuen Ideen blamieren. Lieber schauen sie, was andere machen. Abschreiben hat schon in der Schule funktioniert. Und der Chef spricht ja auch ständig von Best Practice und Benchmarks. Was bei anderen Organisationen gut funktioniert, kann nicht falsch sein. Man muss doch nicht das Rad neu erfinden.

Best Practice führen bei Komplexität in die Irre. Es gibt keine Spickzettel mit Zauberformeln. Klick um zu Tweeten

Der Best-Practice-Ansatz führt in die Irre

Wer nach Best Practices sucht, geht davon aus, dass es einen richtigen Weg zur erwünschten Veränderung gibt, der immer funktioniert. Mehr Kundenorientierung entsteht, wenn man Schritt 1, Schritt 2 … macht. Genau so, wie bei einem technischen Problem: aus einer Analyse ergibt sich eine Maßnahme, die zu einem Ergebnis führt. Es gibt eine klare (und erkennbare) Kausalität zwischen Maßnahme und Ergebnis:

  • Wenn Sie den Net Promoter Score einführen, dann werden Ihre Kunden loyaler.
  • Wenn Sie ein CRM-System einführen, dann nutzen Sie das Wissen der Beschäftigten im Marketing und der Umsatz steigt.
  • Wenn Sie eine Persona erstellen, dann passt Ihr Marketing zur Zielgruppe und der Umsatz steigt.

Wenn wir also genau nachmachen, was eine erfolgreiche Organisation vorgemacht hat, dann haben wir das gleiche Ergebnis. Denn man kann in allen Details beschreiben, was dort zum Erfolg geführt hat. Diese Rezepte lassen sich kopieren. Wer richtig kopiert, hat damit Erfolg.

Von Best Practice versprechen wir uns eine Abkürzung zur Veränderung. So eine Abkürzung wüssten wir alle gerne, denn das spart Zeit und Ressourcen. In der Küche benutzen wir gerne Kochrezepte und in der Produktion nutzen wir SOP ’s (Standard Operating Procedures). Ohne sie werden die Ergebnisse von zweifelhafter Qualität. Das müsste doch auch bei komplexeren Aufgaben funktionieren.

Also werden die erfolgreichen Veränderungsprojekte analysiert und in die einzelnen Maßnahmen zerlegt. Das sind die erfolgreichen Maßnahmen, also die Best Practice. Meist fehlt die Analyse erfolgloser Veränderungsprojekte auf die verwendeten Maßnahmen. (Überraschung! Es sind oft die Gleichen). Wenn sie doch zur Sprache kommen, dann waren nicht die Maßnahmen falsch, sondern es hat an der Umsetzung gehapert. Die Maßnahme selber bleibt richtig.

Manche, die als Vorbilder gefragt werden, wissen gar nicht so genau, wieso die Veränderung funktioniert hat. Um Erklärung gebeten, suchen sie eine Kausalität und finden sie irgendwo. Sie überschätzen ihr Wissen und ihren Einfluss und sie unterschätzen die Unsicherheit und die Zufälle. Die Sackgassen und Umwege, die Teil des Weges zur Veränderung waren, werden zumeist ausgeblendet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse auch. Die Vergangenheit wird als logische Entwicklung erinnert und erzählt. Im besten Glauben, dass es so gewesen ist. Das ist kein böser Wille oder keine bewusste Beschönigung – so funktioniert die Erinnerung.

Das Denken in Best Practices führt dazu, dass alle das Gleiche machen. Unternehmen werden sich immer ähnlicher, weil sie sich gegenseitig kopieren. Kopien haben einen Nachteil: Sie werden höchstens genauso gut wie das Original, oft schlechter, nie besser. Warum sollte ein Kunde eine schlechte Kopie nehmen, statt des Originals? Das geht nur, wenn der Preis deutlich besser ist.

Was in einer Organisation funktioniert, kann in einer anderen schief gehen, weil es nicht in die Kultur passt. Bleibt die kopierte und aufgepfropfte Maßnahme durch ausreichend Druck erhalten, so verändert sie die Organisation – nicht unbedingt in die gewünschte Richtung.

Best Practice: Abkürzung mit Lizenz zum Scheitern. Klick um zu Tweeten

Beim Kopieren von Best Practices wird übersehen, dass Organisationen komplexe soziale Systeme sind . In komplexen Systemen gibt es keine vorhersagbare Kausalität. Eine Beziehung „weil wir das gemacht haben, ist das passiert“ lässt sich allenfalls im Rückblick erkennen. Unbekannte Faktoren führen dazu, dass sich daraus keine allgemeingültige Regel für die Zukunft und für andere Organisationen bilden lässt. In komplexen Systemen funktionieren Best Practices nicht (siehe dazu meinen kurzen Wörterbuch-Eintrag über das Cynefin Framework ). Sie sind nur bei offensichtlichen Problemen geeignet. In komplexen Systemen kann sich eine Praxis nur durch Probieren, Studieren und Reagieren bilden (emergent practice).

Best Practice als Inspirationsquelle

Also gelten die Erfahrungen von anderen gar nicht? Müssen wir das Rad immer wieder neu erfinden?

Ganz so ist es natürlich nicht. Die Erfahrungen und Maßnahmen anderer sind eine wichtige Inspiration. Sie sollten immer kritisch hinterfragt werden:

  1. Welche Rahmenbedingungen braucht es, um damit erfolgreich zu sein? Welche Rahmenbedingungen lagen bei anderen vor? Wie ist es bei uns?
  2. Was könnte sonst noch zum Erfolg beigetragen haben? Worüber hat niemand gesprochen?
  3. Passt das zu uns? Wie verändert es uns vielleicht? Welche unerwünschten Folgen könnte das haben?
  4. Was hindert uns bisher daran, das so zu machen? Was macht die gegenwärtigen Prozesse sinnvoll?

 

Ein Beispiel aus dem Kundenservice: Sie überlegen, den Net Promoter Score einzuführen. Das ist DIE Kennzahl zur Kundenbegeisterung. Es gibt Benchmarking-Zahlen aus verschiedenen Branchen – vermutlich auch aus ihrer. Andere (z.B. ich) haben erfolgreich damit gearbeitet. Der NPS gilt im Kundenservice als Best-Practice.

Er eignet sich trotzdem nicht für jede Organisation. Stelle ich mir die 4 Fragen, so sind meine Antworten:

  1. Rahmenbedingungen für den Erfolg: Natürlich gibt es ein paar technische Dinge, die  leicht zu lösen sind: E-Mail Versand, Auswertung, Datenschutz. Sie brauchen für belastbare Daten genug Antworten von Kunden (so etwa 30 pro Zeitraum = Monat/ Jahr), also müssen Sie genug Fragebögen verschicken. Dafür brauchen Sie Kontakt mit mindestens 120 Kunden im Zeitraum. Sie brauchen Ressourcen, um die Antworten der Kunden auszuwerten und Schlüsse daraus zu ziehen.
  2. Weitere Erfolgsfaktoren, die mir bewusst sind:
    • Die Zahl alleine hat wenig Aussagekraft. Erst dann, wenn Sie die Gründe für eine Bewertung wissen, erfahren Sie etwas über Ihre Organisation.
    • Sie sollten die Ergebnisse mit den Kollegen und Vorgesetzten immer wieder diskutieren – unvoreingenommen und ohne Machtspielchen. Erst dann kommt eine Organisation in Bewegung.
    • Sie brauchen die Bereitschaft und den Einfluss, Prozesse und Produkte zu ändern.
  3. Passt das zu uns? Ich weiß nicht, ob ein formelles System für Kundenfeedback zu Ihrer Organisation und zu Ihren Kunden passt. Das ist eine wichtige Frage. Bei Nokia hat man sich dagegen entschieden und stellt den Kunden statt dessen zwei einfache Fragen ohne Skala: Wie bewerten Sie unsere Dienste im letzten Monat? Welche Wünsche haben Sie für den kommenden Monat?
    Was der NPS verändert: Die Ergebnisse haben das Potential, eine Organisation zu verändern, wenn die Grundlagen stimmen (Punkt 2).
    Mögliche unerwünschte Folgen: Der NPS kann eine gute Diskussion über Kunden zu einer schlechten Diskussion über Zahlen werden lassen. Vor allem dann, wenn ein Ziel vorgegeben wird. Eine Organisation kann so anfangen, sich mehr auf Zahlen zu konzentrieren, als auf Kunden. Das ist ein Paradox, denn der NPS hat ja zum Ziel, die Meinung der Kunden ins Unternehmen zu bringen. Dieses Paradox habe ich selber schon erlebt.
    Eine weitere, möglicherweise unerwünschte Folge: Je nachdem, wie der Datenschutz gehandhabt wird, kann der NPS für einzelne Beschäftigte gemessen werden. Ich kenne Unternehmen, bei denen das gemacht wird oder wurde. Beim NPS äußern die Kunden jedoch oft eine Meinung über das gesamte Unternehmen, nicht nur über eine Transaktion. Außerdem ist Kundenservice immer eine Teamleistung. Deshalb ist eine gerechte Bewertung des NPS einzelner Beschäftigter nicht möglich.
  4. Hinderungsgründe: Neben den fehlenden Ressourcen haben die Beschäftigten oft Sorgen, dass die Organisation zu besessen von Zahlen wird. Auch die Sorge, dass mit einem schlechten NPS das gute Selbstbild erschüttert wird, ist meist groß (aber nie ausgesprochen).

 

Wenn sie mit den Antworten auf diese Fragen entscheiden, dass Sie die Veränderung umsetzen wollen, dann beginnen sie in kleinen Schritten oder in einer kleinen Einheit. Lassen Sie zum Beispiel den NPS von einer Niederlassung oder einem Bereich für ein oder zwei Monate testen. Beobachten Sie: Was passiert? Was verändert sich? Was klappt nicht? An was haben wir nicht gedacht? Die Fehler und Irrtümer zeigen, wie es NICHT geht. Ändern Sie etwas und probieren Sie weiter. So lange, bis Sie einen Weg gefunden haben oder das Experiment beenden. Das erinnert stark an den PDCA-Zyklus und ist mehr ein „Best Tinkering“ (Tinkering = Basteln) als das Kopieren einer vorgegebenen Lösung.

Wenn Sie später jemand fragt, wie man diese Veränderung angehen sollte, dann denken Sie an all das Tinkering und erzählen keine in sich logische, schöne Geschichte. Sondern sagen Sie offen: „Wir dachten, das geht ganz einfach. Wir haben uns angeschaut, wie andere das machen. Das hat bei uns aber nicht funktioniert. Deshalb haben wir viel geändert. Was genau, erzähle ich gerne, aber das wird Ihnen vemutlich nichts bringen. Denn bei sie werden ganz andere Probleme bekommen, als wir. Finden Sie Antworten auf ein paar Fragen. Dann probieren Sie aus.“

Dies ist ein Beitrag zur Blogparade von Intrinsify Me zum Thema: Change – Wie schlagen wir Brücken von Alt zu Neu? Diesem Aufruf zur Blogparade bin ich gerne gefolgt. Denn Veränderung ist die einzige Konstante im Kundenservice.

 

Was denken Sie? Haben Sie eine ganz andere Meinung zum Best-Practice-Ansatz? Dann schreiben Sie gerne einen Kommentar.

Ich wünsche Ihnen eine zauberhafte Woche,

Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

Titelbild von Jungwoo Hong auf Unsplash.com

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personas erstellen

Personas erstellen: ein Werkzeug für Service-Innovationen

Was haben Prince Charles und Mick Jagger gemeinsam? Nun, sie sind beide um die 70 Jahre alt, in Großbritannien geboren, haben Kinder und Enkel und sind finanziell abgesichert. Damit sind sie beide in einer Zielgruppe: reiche, ältere Männer aus Großbritannien mit Familie. Sonst haben sie wahrscheinlich wenig gemeinsam und haben ganz verschiedene Interessen.

In eine Zielgruppe kann man sich schwer einfühlen, denn sie ist eine heterogene Masse. Jeder Beschäftigte hat ein anderes Bild von der Zielgruppe, das auf seinen Lebenserfahrungen und Bekannten beruht. So hat jeder andere Vorstellungen von ihren Wünschen, Erwartungen und Problemen. Das macht es schwierig, sich über die Zielgruppe auszutauschen.

Im Kundenservice denkt eh’ keiner an die Zielgruppe und deren Erwartungen. Der Service nimmt Kunden als Individuen wahr, nicht als Zielgruppe. Das ist gut, denn die Beschäftigten sprechen mit Individuen, nicht mit einer Masse. Individuen haben ganz verschiedene Probleme, Bedürfnisse und Erwartungen, mit denen sie den Service kontaktieren. Das ist aber auch schlecht, denn mit „jeder braucht etwas anderes“ lässt sich keine Servicestrategie entwickeln. Dafür braucht es den Blick auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Kunden.

Im Marketing und User Experience design gibt es dafür ein Werkzeug: Personas oder Kunden-Avatare, Auch im Service kann es sich lohnen, Personas zu erstellen. Lesen Sie hier, wann es sich lohnt und was Sie dabei beachten sollten.

In diesem Artikel lesen Sie:
Wie eine Persona einen typischen Kunden repräsentiert
Wie Sie Personas erstellen
Welche Bestandteile eine Service-Persona haben kann
Welchen  Nutzen eine Service-Persona bringen kann
Wie Sie testen, ob eine Service-Persona Ihnen und Ihrem Team nützen könnte

Personas sind fiktive Kunden

Personas sind ein Werkzeug, um Kunden als Gruppen von Individuen zu sehen und nicht als abstrakte Zielgruppe. Eine Persona ist ein fiktiver Kunde, der auf echten Daten und Erfahrungen beruht. Manchmal brauchen Unternehmen mehrere Personas, um typische Kunden zu erfassen.

Mein früheres Unternehmen, Fermentas, hatte drei wichtige Kundengruppen, die sich stark unterscheiden: Wissenschaftler, Technische Assistentinnen und Einkäufer. Die Wissenschaftler stehen stark unter Druck. Sie arbeiten  mit Zeitverträgen, müssen viel publizieren, um Geld für ihre Projekte einzuwerben und haben viel Konkurrenz im eigenen Labor und nebenan. Die Technischen Assistentinnen arbeiten ebenfalls auf Zeitverträgen, die nur verlängert werden, wenn die Wissenschaftler genug Geld einwerben. Sie wechseln deshalb zwischen den Laboren hin und her. Technische Assistentinnen sorgen dafür, dass das Labor funktioniert, bestellen die Materialien, führen Experimente durch und dokumentieren sie. Die Einkäufer müssen für die ganze Uni (oder das Unternehmen) einkaufen. Ihr Bonus hängt davon ab, wieviel Rabatt sie verhandeln. Und sie haben immer Druck von den Labors, warum die Bestellungen so lange dauern. Hätten wir bei Fermentas mit Personas gearbeitet, dann hätten wir drei verschiedene Personas gebraucht. Das kann in Ihrem Unternehmen ähnlich sein.

Personas erstellen: so geht’s

Eine Persona sollten Sie nicht rein aus dem Bauch heraus entwickeln. Suchen Sie nach Daten und Fakten. Gute Quellen dafür sind:

  • Marktforschungsdaten
  • Daten des statistischen Bundesamts und der Landesämter
  • Sinus-Milieus
  • Daten aus dem eigenen CRM-System
  • Kundenbefragungen und Kundenfeedbacks
  • Reklamationen – sie sind ein Abbild der enttäuschten Kundenerwartungen
  • Kommentare, Fragen und Diskussionen in sozialen Netzwerken und auf Bewertungsportalen
  • Jobbeschreibungen der Agentur für Arbeit und anderer Quellen

Reichern Sie das an mit persönliche Erfahrungen, um ein rundes Bild zu bekommen. Für eine Marketing-Persona finde ich auch das Konzept der Archetypen sehr spannend, im Kundenservice ist das weniger hilfreich.

Bestandteile einer Persona

Eine Service-Persona unterschiedet sich ein wenig von einer Persona, die das Marketing nutzt. Und die ist wieder anders, als eine Persona, die das Produktmanagement verwendet. Hier sind die Bestandteile, die ich für eine Service-Persona verwende:

Mein Service für Sie: Eine Vorlage für eine Service-Persona.
Das Template ist unter Creative Commons BY-NC-SA 3.0 lizensiert.

Allgemeine Informationen

  • fiktiver Name und fiktives Bild
  • Sinus-Milieu
  • Werte

Im B2B-Bereich ergänze ich Beruf, Ausbildung und Berufserfahrung.
Im B2C-Bereich ergänze ich:

  • Alter, Geschlecht, Familie
  • Lebensstil, Freizeit, Hobbies

Manchmal werden auch Persönlichkeitsmerkmale, wie extrovertiert/ introvertiert herangezogen. Ich nutze sie nicht, weil das die Persona zu stark einschränkt. In jeder Lebenssituation und an jedem Arbeitsplatz gibt es Menschen mit verschiedenen Persönlichkeitsmerkmalen. Zumal wir in verschiedenen Situationen verschiedene Rollen haben und unser Verhalten daran anpassen.

Nutzt unsere Produkte oder Dienstleistungen, weil …

Kunden haben ganz verschiedene Gründe, sich für ein Produkt oder eine Dienstleistung zu entscheiden: Image, Nutzen, Preis.
Das mit einem Produkt verbundene Image zeigt anderen, welcher Mensch ein Kunde sein möchte (1) – das gilt vor allem im Consumer-Bereich. Eine GoPro Actionkamera zeigt: ich bin sportlich, ich bin viel draussen, ich erlebe Abenteuer. Eine professionelle  Vollformat-DSLR-Kamera zeigt: ich kenne mich mit Fotografie aus und ich will volle Kontrolle über die Fotos, die ich mache.

Selbst im B2B-Bereich, zum Beispiel bei bei der Wahl einer Trainerin, spielen solche Faktoren hinein. Jemand sieht sich als Rebell und wählt eine Trainerin, die sich als Rebell darstellt. Oder jemand sieht sich als Kapitän auf der Brücke, der den Kahn sicher zum Ziel steuern muss, und wählt eine Trainerin mit vielen Referenzen, die ihm Sicherheit geben.

Ziele

  • Zukunftspläne
  • Ambitionen für das persönliche und berufliche Leben

Sorgen und Probleme

  • wie geht es der Familie oder dem Unternehmen finanziell?
  • tägliche Herausforderungen
  • Zukunftssorgen
  • welche Probleme will die Persona mit Ihren Produkten lösen?

Kaufverhalten

  • Kaufkriterien
  • Werden Entscheidungen aus dem Bauch heraus getroffen oder lange überlegt?
  • Wie hoch ist das Sicherheitsbedürfnis?
  • wie lange dauert ein Kaufabschluss?

Kommunikation

Welche Quellen nutzt die Persona, um sich Informationen zu besorgen und um Hilfe zu fragen? Wendet sie sich an andere Menschen oder sucht sie lieber selber nach Antworten? Welche Kommunikationskanäle bevorzugt sie? Wie schnell will sie eine Antwort? Welche Aufmerksamkeitsspanne hat sie? Welche Inhalte bevorzugt sie: sehr technisch oder eher einfach, sehr detailliert oder sehr übersichtlich?

Serviceverhalten

  • Braucht den Kundenservice, wenn …
  • Erwartungen an den Service
  • Geduld, Fehlertoleranz
  • beschwert sich schnell oder schämt sich bei  Beschwerden
  • hilft sich gerne selber oder lässt sich gerne helfen
  • will bestimmen, was passiert oder akzeptiert andere Lösungen
  • ist lösungsorientiert oder sucht einen Schuldigen
  • denkt über Kundenservice im Allgemeinen, dass …

Dieser Abschnitt fehlt in den Personas, die für Marketing uns Vertrieb entwickelt werden. Nutzen Sie hier nicht nur Ihr Bauchgefühl, sondern auch Textanalysen aus dem CRM-System. Die ungeduldigen, fordernden und bestimmenden Kunden bleiben Ihnen mehr im Gedächtnis, als die geduldigen und lösungsorientierten Kunden. Welche Kunden sind bei Ihnen tatsächlich häufiger? Unterfüttern Sie das mit Daten. So vermeiden Sie auch, dass Sie Ihre Regeln und Prozesse auf eine Minderheit von Kunden zuschneiden.

Brauchen Sie mehrere Personas?

Die klassische Antwort der Berater und Trainer: Das hängt davon ab. Vielleicht ja, weil sie sehr verschiedene Kunden mit verschiedenen Problemen und Erwartungen haben. So wie mein früheres Unternehmen Fermentas.
Tipp: Schaffen Sie nicht mehr als 5 Personas, sonst wird es unübersichtlich.

Brauchen Sie alle die Details, die ich vorschlage?

Nein. Nutzen Sie die Bestandteile, die Sie sinnvoll finden und lassen Sie den Rest weg. Ergänzen Sie Dinge, die für Ihre Branche wichtig sind.
Tipp: Bauen Sie Dinge ein, die die Persona zum Leben erwecken. Sie soll wie ein Mensch wirken, nicht wie ein Abstraktum. Das Ziel ist ja gerade, einen Kunden bildhaft vor Augen zu haben und dann den Service für diesen Kunden zu gestalten.

Was bringt’s?

Nicht alle Beschäftigten und Führungskräfte finden eine Persona hilfreich. Schon gar, wenn sie bei der Entwicklung nicht einbezogen waren und die Persona nicht ihrem Eindruck eines typischen Kunden entspricht. Eine Persona ist wie ein Rollenspiel und das braucht Gewöhnung.

Eine Persona nützt Ihnen nur, wenn Sie mit ihr arbeiten. Ein hübsches Plakat an der Wand oder noch schlimmer eine Datei im Intranet ist Verschwendung. Greifen Sie die Persona in Besprechungen immer wieder auf: „Was würde XY jetzt sagen?“ oder „Wie würde XY mit diesem Prozess zurecht kommen?“. Im idealen Fall greifen Beschäftigte und Führungskräfte das auf und versetzen sich in die Persona. Sie betrachten neue Serviceprozesse aus deren Sicht und entwickeln Lösungen, die sich an der Persona orientieren. Sie setzen die Kundenbrille auf und testen aus der Sicht der Persona.

So finden Sie Schwachstellen und spannende Einsichten. Wieder ein Beispiel aus meinem früheren Unternehmen: wir hatten einen neue Produktlinie, die deutlich schneller und deutlich einfacher zu nutzen war, als das herkömmliche Produkt. Die Unternehmensführung dachte, dass die Schnelligkeit für unsere Kunden spannender wäre und pries das an. Sogar im Namen steckte die Schnelligkeit. Recht bald stellten wir fest, dass das die Kunden kaum interessierte. Die Einfachheit fanden sie viel interessanter. Die gesamte Marken-Strategie war falsch aufgesetzt und es kostete uns viel Zeit und Arbeit, das zu ändern. Mit einer guten Persona wäre das (vielleicht) nicht passiert.

Fazit: Personas können auch im Kundenservice neue Einsichten bringen, eignen sich aber nicht für jedes Unternehmen

Nicht jeder sieht in einer Persona einen Mehrwert. Testen Sie das bei Ihrem Team und Ihren Kollegen an, indem Sie in einer heftigen Debatte über eine Service-Innovation die Frage stellen: „Wie sieht denn in typischer Kunde aus und was braucht er? Nennen wir ihn Frank. Welches Problem hat Frank und wie hilft ihm unsere Verbesserung?“ Lässt das Team sich darauf ein, dann könne eine Persona ein gutes Werkzeug sein, um Service-Innovationen zu entwicklen.

Dies ist der zweite Artikel der Customer Experience Serie. Wenn Sie die zukünftigen Artikel nicht verpassen möchten, dann tragen Sie sich in meinen E-Mail Newsletter ein. Sie bekommen dann regelmässig ein Update  über neue Artikel und Werkzeuge.

Quellen

(1) Ty Montague (2013): True Story. How to combine story and action to transform your business. Harvard Business Review Press, Boston, USA.

Titelbild von Matthew Henry auf Unsplash.com

customer experience

Customer Experience statt Nabelschau

Der Zug fährt mit maximaler Geschwindigkeit. Die Belegschaft ist guter Dinge, jeder hat reichlich zu tun. Die Richtung steht fest, dafür gibt es ja die Gleise. Die hat man schon vor Jahren gelegt und sie haben sich bewährt. Der Lokführer hat nun wirklich anderes zu tun, als sich um die Richtung zu kümmern. All die vielen Instrumente wollen abgelesen werden, die Regeln wollen beachtet sein. Im Vorbeifahren winkt man den Kunden zu. Schön ist es hier undwir denken gerade an euch. Doch halt – die steigen ja gar nicht ein. Sie fahren mit der Konkurrenz in eine andere Richtung. Wieso das denn?

So geht es manch einem Unternehmen. Alles klappt super, nur leider fahren die Kunden in eine andere Richtung. Niemand bemerkt es, bis es sehr spät ist. Dann ist schwer, noch eine Weiche zu finden, um das Gleis zu wechseln. Dabei hat doch gerade alles so schön funktioniert an Bord.

Für manche Mitarbeiter und Führungskräfte in Unternehmen sind Kunden unbekannte Wesen. Sie waren nie ihr eigener Kunde und haben ihr Unternehmen nie aus Sicht der Kunden erlebt. Sie wissen nicht, welche Fragen und Probleme jene im Alltag beschäftigt und wofür sie Lösungen suchen. Sie nehmen nicht wahr, was für sie wichtig ist und welchen Stellenwert ihre Produkte (und ihr Unternehmen) für sie hat. Sie schauen gelegentlich durch die Fenster nach draussen, doch so sehen sie nur einen kleinen Ausschnitt der Welt, wie ihre Kunden sie erleben. Ihnen fehlt die Customer Experience (dafür gibt es leider keine gute Übersetzung).

Nabelschau bestimmt den Alltag

Die meiste Zeit kreist das Unternehmen um sich selbst.  Wie funktionieren unsere Prozesse (*) und wie können wir die Kunden daran anpassen? Der Zug hält nicht in Interessant-und-Beachtenswert, auch wenn dort jemand aussteigen will. Der kleine Umweg über Ganz-neu-und-heiß ist leider auch nicht möglich. Wie, dort wollen gerade alle hin? Wir haben dort aber keine Gleise liegen. Fahrt doch besser nach Dort-sind-alle-schon-gewesen, denn da kommen wir eh vorbei. Die Gleise dorthin sind schon etwas ausgefahren, aber macht ja nichts. Den Weg finden wir im Schlaf.

Wir gehen davon aus, dass wir  unsere Kunden und ihre Bedürfnisse kennen. Sie haben die gleichen Ziele wie wir, die gleichen Probleme und machen alles auf die gleiche Art wie wir. Uns ist klar, was zu tun ist, damit unsere Prozesse funktionieren. Wir arbeiten jeden Tag darin. Und wir haben sie so gestaltet, dass unser Unternehmen funktioniert. Was für das Unternehmen funktioniert, das funktioniert auch für die Kunden. Oder nicht?

Das führt dazu, dass im Laufe der Zeit die Anforderungen, Erwartungen  und Probleme der Kunden aus dem Blick geraten. Denn es hat eben nicht jeder und jede die gleiche Art, die Welt zu betrachten. Wir haben nicht die gleichen Ziele und nicht die gleichen Erwartungen. Das Unternehmen arbeitet zunehmend am Markt vorbei, bis sich die Kunden einem anderen Unternehmen zuwenden, das ihre Sprache spricht und ihre Anforderungen erfüllt.

„Ihr müsst mit den Erlebnissen der Kunden beginnen und von dort rückwärts zur Technologie arbeiten.“
Steve Jobs, 1997

So sagte Steve Jobs zu den Entwicklern bei Apple (1).Wie in jedem anderen Unternehmen arbeiten bei Apple großartige Fachleute für Technologie. Doch nicht das vorhandene Fachwissen bestimmt Aussehen und Funktion der Produkte, sondern die Erlebnisse der Kunden (2). Aber nicht nur die Technologie sollte sich auf die Erlebnisse der Kunden ausrichten, sondern auch die Prozesse. Nicht das CRM-System und das ERP-System sollten bestimmen, wie ein Prozess funktioniert, sondern die Erwartungen und Wünsche der Kunden.

Customer Experience Management

Der Überbegriff dafür ist Customer Experience Management. Das lässt sich übersetzen in „die Erlebnisse der Kunden steuern“. Doch bevor ich die Erlebnisse steuern kann, muss ich sie verstehen. Dafür gibt es eine Reihe von Werkzeugen, die ich in den nächsten Artikeln vorstellen werde.

Customer Experience Management ist, richtig gemacht, sehr aufwändig. Das beginnt mit den Analysen und endet damit, dass neue Strukturen und Prozesse geschaffen werden. Das kostet Arbeitszeit und vielleicht auch mehr: neue Software, neue Mitarbeiter und Manager. Unternehmen scheuen oft die Kosten der Umstrukturierung und machen es halbherzig. Doch Customer Experience Management bringt handfeste Vorteile.

Frustrierende Erlebnisse der Interessenten werden erkannt und abgestellt. So kommen mehr Interessenten wirklich bis zum Kauf und werden nicht vorher schon abgeschreckt. Frustrierende Erlebnisse der Kunden nach dem Kauf werden ebenfalls erkannt und abgestellt. So gibt es weniger Beschwerden und Kunden wandern nicht zu anderen Unternehmen ab.

Das Unternehmen erkennt, was für die Kunden wichtig ist, und kann an den richtigen Stellen Kunden begeistern. Damit differenziert es sich von anderen. Denn Preis und Produkte reichen schon lange nicht mehr: irgend jemand kann es immer billiger machen und es gibt fast immer vergleichbare Produkte von anderen. Das Unternehmen steckt kein Geld in Dinge, die für die Kunden unwichtig sind. Der Fokus auf das Wesentliche reduziert die Kosten.

Das Unternehmen bekommt von Kunden und Interessenten Impulse zur Verbesserung von Produkten und Dienstleistungen. Vielleicht sogar einmal eine Anregung für ein radikal neues Produkt. So verbessert sich die Wertschöpfung.

Klare Vorteile also. Mit etwas Mühe und Unterstützung durch das Controlling lassen sich nach den ersten Verbesserungen auch die realen Kosten und Gewinne des Customer Experience Management berechnen. Bis dahin gilt es, im Kleinen zu starten. Der erste Schritt ist, sich ein Bild der tatsächlichen Kunden zu machen. Wer kauft eigentlich bei uns und was bestimmt den Alltag unserer Kunden? Im nächsten Artikel werde ich mich mit einem Werkzeug dafür beschäftigen: der Persona.

* Das Wort Prozess ist ein Beispiel dafür, wie Unternehmen an Ihren Kunden vorbei sprechen. Die meisten Menschen verbinden damit die Juristerei, nicht die Gestaltung von Arbeitsabläufen. Prozess ist interne Sprache der Unternehmenswelt, die die Kunden verwirrt.

Quellen

(1) Im Original: „You’ve got to start with the customer experience and work backwards to the technology.“ Steve Jobs bei der WWDC (Worldwide Developer Conference) von Apple, 1997. Zu finden auf Youtube.

(2) Einen schönen Artikel dazu hat Micah Solomon auf Inc.com geschrieben. (Zuletzt abgerufen am 14. Februar 2017)

 

Titelbild von warrenski auf Flickr.com unter Creative Commons Lizenz CC BY-SA 2.0

service management

Kundenservice Kennzahlen

In den letzten Artikeln habe ich dargestellt, welche Kundenservice-Kennzahlen Sie nutzen können, um die Servicequalität zu messen. Doch neben der Servicequalität ist natürlich auch wichtig, dass Ihr Service-Team alle anfallende Arbeit erledigt und Sie den Kunden keine langen Wartezeiten zumuten. Im Service Management brauchen Sie Steuerungs-Kennzahlen. Die wichtigsten davon erkläre ich Ihnen in diesem Artikel.

Lesen Sie in diesem Artikel:
Produktivität und Personalplanung: Wieviel Arbeit fällt zu welchen Zeiten an?
Zahl der Anfragen pro Kanal
Erreichbarkeit
Service Level
Gesprächsdauer und Bearbeitungszeit (Average Handling Time)
Auslastung
Performance: Wie gut ist die Leistung?
Wartezeit bei Anrufen
Zahl der E-Mails und Anrufe pro Anfrage
Zeit bis zur Antwort/ Zeit bis zur ersten Antwort
Gesamte Fallzeit
Andere Kennzahlen
Kosten für Ersatzprodukte und Kulanzleistungen
Kennzahlen zur Verbesserung der Organisation
Self-Support-Kennzahlen
Kennzahlen für die Produktmanager

Produktivität und Personalplanung

Anzahl der Kundenanfragen (Fälle, Cases, Tickets) pro Kanal

Mit dieser Kennzahl sehen, wieviel Arbeit zu welchen Zeiten auf welchem Kanal anfällt. Die Summe gibt Ihnen die gesamte Arbeit, die Ihr Team zu erledigen hat. Diese Kennzahl beschreibt nicht, was ein Kunde erlebt, denn trotz guter Personalabdeckung kann der Service schlecht sein.

So messen Sie die Zahl der Kundenanfragen

Nutzen Sie die Berichte, die Ihnen die Telefonanlage, das CRM-System und die Chat-Software zur Verfügung stellen. Die Zahl der Anfragen ist ein Standardbericht, der oft schon vorab eingerichtet ist. Für Social Media (Twitter und Facebook) hängt es davon ab, ob Sie direkt auf den Plattformen arbeiten oder einen Software dazwischen geschaltet ist. Berechnen müssen Sie nichts, denn die Zahl der Anfragen ist Standard in jeder Anlage.

Ziel

Es gibt kein Ziel. Die Zahl der eingehenden Anfragen ist vollkommen außerhalb Ihrer Kontrolle. Dennoch ist es wichtig, diese Zahl zu verfolgen, denn so bemerken Sie ungewöhnliche Ereignisse ebenso wie einen langfristigen Anstieg.

Frequenz

Die benötigte Frequenz der Berichte hängt davon ab, wie viele Anfragen Sie im Schnitt erhalten und wie stark die Zahlen schwanken. Bei vielen Anfragen und großen Schwankungen kann es sinnvoll sein, die Zahl der Anfragen in Echtzeit zu verfolgen und entsprechend Personal von einem Kanal auf einen anderen umzuschichten. Bei weniger Anfragen und weniger großen Schwankungen reichen wöchentliche oder monatliche Berichte aus.

Voraussetzung
Sie brauchen für jeden Kanal eine Software, die Ihnen Berichte ermöglicht. Im schlimmsten Fall müssen Sie für einen Kanal eine Strichliste machen (lassen). Das ist sehr fehleranfällig und daher auf Dauer nicht zu empfehlen. Optimal ist es, wenn alle Anfragen in einem CRM-System erfasst und in Fällen (Cases, Tickets) strukturiert sind.

Achtung! Ein Kanal, der bei dieser Auswertung oft vergessen wird, ist der Verkaufsort, also der Verkaufstresen oder der Aussendienst-Mitarbeiter.

Nutzen

Wenn Sie täglich, wöchentlich oder monatlich diese Kennzahl betrachten, sehen Sie:

  • ob zu bestimmten Zeiten, z.B. an Brückentagen, zu Ferienzeiten oder nach Feiertagen weniger oder mehr Arbeit anfällt.
  • ob eine Verschiebung von einem Kommunikationskanal zu einem anderen stattfindet. Ob zum Beispiel die Kunden mehr und mehr E-Mails oder Instand Messages in WhatsApp schreiben, oder mehr mit Ihrem Team chatten und dafür seltener anrufen. Das hat Auswirkungen auf die Personalplanung und auf den Trainingsbedarf.

Manche Kanäle können die Beschäftigten nicht gleichzeitig beantworten. Telefonate und Live Chat schließen sich gegenseitig aus, denn bei beiden Kanälen erwarten die Kunden sofort eine Antwort. Für die Personalplanung ist daher wichtig, dass sie diese beiden Kanäle gleichzeitig ausreichend gut besetzen können.

Bewertung und Maßnahmen

Die Zahl der Anfragen können Sie nur bewerten, wenn Sie zugleich Ziele für die Erreichbarkeit und die Wartezeit oder den Service Level haben. Steigt die Zahl der Anfragen, ohne dass die Erreichbarkeit unter das Ziel sinkt oder die Wartezeit über das Ziel steigt, dann ist alles in Ordnung. Sinkt die Erreichbarkeit oder steigt die Wartezeit, dann besteht Handlungsbedarf. Können Sie kurzfristig mehr Personal in den Service holen oder Personal nach Hause schicken? Dann lohnt es sich, die Zahl der Anfragen pro Kanal engmaschig zu messen. Haben Sie diese Möglichkeit nicht? Dann nutzt Ihnen die Kennzahl nur für die Personalplanung zu Ferienzeiten oder rund um Feiertage. Und zur Planung, ob Sie mehr Menschen einstellen sollten.

Kritik

Die Zahl der Anfragen sagt nichts über die Qualität des Service und der Produkte aus. Sie ist eine reine Steuerungs-Zahl für das benötigte Personal oder um Kanalverschiebungen zu bemerken.

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Erreichbarkeit auf jedem Kanal

Nichts ist ärgerlicher für die Kunden, als den Service nicht zu erreichen, wenn sie ihn brauchen. Daher diese Kennzahl.

So messen Sie die Erreichbarkeit

Die Erreichbarkeit am Telefon berechnet sich:

Erreichbarkeit (%) = Zahl der angenommenen Anrufe : Gesamtzahl der Anrufe

Gesamtzahl der Anrufe = Zahl der angenommenen Anrufe + Zahl der aufgelegten Anrufe + Zahl der abgewiesenen Anrufe
aufgelegte Anrufe (abandoned calls) = der Anrufer hat aufgelegt, bevor ein Mitarbeiter den Anruf angenommen hat
abgewiesene Anrufe = die Telefonanlage hat den Anruf nicht in die Warteschlange geleitet, da alle Eingangsleitungen (Trunks) belegt sind.

Die Erreichbarkeit im Live Chat berechnet sich analog. Allerdings gibt Ihre Chat Software Ihnen vermutlich keine Zahlen zu den Zeiten, in denen kein Beschäftigter eingeloggt war und auf der Homepage „Chat nicht verfügbar“ angezeigt wurde. In diesem Fall ist die Erreichbarkeit niedriger, als der Bericht es Ihnen sagt.

Eine verwandte Kennzahl ist die Abbruchrate (abandoned calls): wieviele Prozent der Anrufer legen auf, bevor jemand das Telefon beantwortet?

Ziel

Je höher die Erreichbarkeit ist, desto besser. Nicht für die Kunden erreichbar zu sein, kann Ihr Unternehmen viel Geld kosten.

Frequenz

Die Erreichbarkeit sollten Sie möglichst engmaschig verfolgen. Was nützt es Ihnen, wenn Sie Morgens sehen, dass Gestern die Erreichbarkeit schlecht war? Dann ist es zu spät, zu reagieren. Langfristige Auswertungen helfen, Personalengpässe oder Engpässe in der Telefonanlage zu vermeiden.

Voraussetzung

Eine Telefonanlage und eine Software für den Live Chat. Ihre Telefonanlage hat einen Bericht, wieviele Anrufe Sie angenommen haben und wieviele Anrufer ein Besetztzeichen bekommen haben oder während der Wartezeit aufgelegt haben. Wie lange die Anrufer gewartet haben spielt dabei keine Rolle. Auch die Live Chat Software hat einen Bericht, wieviele Chats eingegangen sind und wie viele angenommen wurden. Optimal ist eine Omni-Channel Plattform, die quer über alle Kommunikationskanäle die Anfragen bündelt, verteilt und die Kennzahlen berechnet.

Nutzen

Die Erreichbarkeit auf den Kanälen sagt Ihnen, wie leicht Ihre Kunden den Service erreichen. Am Telefon und beim Live Chat erwarten die Kunden schnelle Antworten. Ein Besetztzeichen finden sie ärgerlich. Beim Live Chat entspricht das Besetztzeichen der Nachricht „Leider ist der Chat zur Zeit nicht verfügbar“. Ein zu Geschäftszeiten nicht erreichbarer Chat sendet das Signal: Wir wollen auf diesem Kanal nicht erreicht werden. Wenn Ihr Live Chat nur sporadisch verfügbar ist, dann stellen Sie sich die Frage, warum Sie ihn anbieten.
Die Erreichbarkeit ist eine sinnvolle Kennzahl für alle Kanäle, bei denen die Kunden eine sofortige Antwort erwarten. Das sind Telefon und Live Chat. Eventuell auch WhatsApp und Twitter. Gute Erreichbarkeit setzen die Kunden beim Service voraus. Damit sorgen Sie nicht für Begeisterung, wohl aber verhindern Sie Ärger.
Eine hohe Abbruchrate noch bevor der Anruf in der Warteschleife landet sagt Ihnen, dass die Anrufer Schwierigkeiten mit dem Telefonmenü haben (Wenn Sie eine Frage zu einer Rechnung haben, drücken Sie die 1, …).

Bewertung und Maßnahmen

Welches Ziel haben Sie für die Erreichbarkeit? Ohne ein Ziel können Sie die Ergebnisse nicht bewerten. Wollen Sie zu 90%, zu 98% oder zu 100% erreichbar sein? Je höher Ihr Ziel, desto höher sind die Kosten. Denn bei Schwankenden Zahlen von Anrufen können Sie Erreichbarkeit nur gewährleisten, wenn nicht alle Beschäftigten maximal ausgelastet sind. Sie müssen Puffer einbauen und das kostet Geld.

Sinkt Ihre Erreichbarkeit am Telefon unter Ihr Ziel, kann es sein, dass die Zahl der eingehenden Telefonleitungen zu niedrig ist. Wenn alle Leitungen belegt sind, kann kein weiterer Anruf in die Warteschlange aufgenommen werden. Dann hilft es Ihnen nicht, mehr Personal an die Telefone zu setzen. Sinkt Ihre Erreichbarkeit im Live Chat, kann es helfen, die Zahl der Chats, die die Beschäftigten zeitgleich führen können, zu erhöhen. Es ist allerdings kaum möglich, mehr als drei Chats zur gleichen Zeit in guter Qualität zu führen. Bei niedriger Erreichbarkeit über längere Zeit brauchen Sie vermutlich mehr Personal.

Kritik

Die Erreichbarkeit sagt Ihnen nicht, wie gut die Antworten sind, die die Kunden bekommen. Sie sagt Ihnen nicht einmal, ob die Kunden überhaupt eine Antwort bekommen. Sie sagt Ihnen nur, dass jemand das Telefon abhebt. Wer das ist und wie qualifiziert er ist, das sagt Ihnen diese Kennzahl nicht.
Die Erreichbarkeit sagt Ihnen auch nicht, wie lange die Kunden gewartet haben. Bei hohem Leidensdruck oder großem Interesse an einem Produkt warten die Kunden lange. Ein Service-Team unter Kostendruck kann das nutzen, um den Service Level zu senken, ohne dass die Erreichbarkeit sinkt. Allerdings sinkt dann die Kundenzufriedenheit, denn gerne wartet kein Kunde.

Eine niedrige Erreichbarkeit ist vor allem dann schlecht für das Unternehmen, wenn gerade viele Anfragen eintreffen, weil sie dann viele Kunden betrifft. In ruhigeren Zeiten betrifft es weniger Kunden. Wenn zu einer sehr ruhigen Zeit nur ein Beschäftigter anwesend ist, sinkt die Erreichbarkeit bei zwei gleichzeitig eintreffenden Anrufen auf 50%. Allerdings ging nur ein Anruf verloren. Ganz anders bei einer beabsichtigten Erreichbarkeit von 90% wenn 100 Anrufe in der Stunde eintreffen. Dann sind immerhin 10 Kunden betroffen, auch wenn das Ziel erreicht wurde.

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Service Level

Wie viele Anrufe beantworten Sie innerhalb von 20 Sekunden (oder 30 Sekunden)? Das ist das Service Level Ihres Kundenservice. Analog können Sie ein Service Level für Live Chat messen. Eher selten wird der Service Level für E-Mails gemessen: wieviele Anfragen beantworten Sie am gleichen Tag oder innerhalb von 24 Stunden?

So messen Sie den Service Level

Messen Sie die Wartezeit (einschließlich Warteschlange) für jeden Anruf. Dann berechnen Sie:

Service Level (%) = Zahl der Anrufe, die in 20 Sekunden von einem Beschäftigten angenommen wurden : Gesamtzahl der Anrufe

Gesamtzahl der Anrufe = Zahl der angenommenen Anrufe + Zahl der aufgelegten Anrufe + Zahl der abgewiesenen Anrufe (= Besetztzeichen)

Messen Sie ausserdem, wie lange diejenigen gewartet haben, die nicht in 20 Sekunden durchkamen. Vor allem dann, wenn der Service Level sinkt. Im Live Chat wird der Service Level ebenso gemessen.

Ziel

Je höher, desto besser für die Kunden. Allerdings gilt auch: je höher, desto teurer. Denn ein Service Level von 95% oder mehr geht nur, wenn Sie viele Beschäftigte mit niedriger Auslastung haben. Daher streben viele Call Center ein Service Level von 80% an. Ein hohes Ziel für den Service Level ist vor allem dann sinnvoll und zu vertretbaren Kosten erreichbar, wenn die Beschäftigten auch Aufgaben haben, die sie gut erledigen können, wenn gerade keine Anrufe eingehen. Zum Beispiel E-Mails oder Anfragen in Social Media beantworten.

Frequenz

Den Service Level sollten Sie möglichst in Echtzeit verfolgen. Denn was hilft es Ihren Kunden, wenn Sie heute wissen, dass gestern die Telefone unterbesetzt waren? Tägliche und monatliche Auswertungen sind dennoch sinnvoll, um aus den historischen Daten für die zukünftige Personalplanung zu lernen.

Voraussetzung

Eine Telefonanlage, die Standard-Auswertungen für Call Center anbietet. Der Service Level wird in jedem Call Center und nahezu jedem Kundenservice-Team gemessen. Daher sollte Ihre Anlage das auch können. Fragen Sie im Zweifel den Hersteller.

Nutzen

Kunden setzen voraus, dass der Kundenservice erreichbar ist. Das sorgt nicht für Begeisterung, verhindert aber Ärger. Lange Wartezeiten am Telefon machen die Anrufer dagegen unzufrieden. Letzte Woche zeigte mir ein Bekannter einen Screenshot von seinem Smartphone: 1 Stunde und 18 Minuten Wartezeit bei einem Telefon-Provider. Er war sehr verärgert und ich war bestimmt nicht die Einzige, der er das gezeigt hat. Daher ist der Service Level wichtig.

Der Service Level sagt Ihnen nicht, wie gut die Anfrage des Kunden beantwortet wurde. Daher ist es wichtig, parallel die Transferrate und die Erstlösungsrate im Auge zu haben.
Bei einem vorgegebenen Service Level, einer prognostizierten Zahl von Anfragen und einer bekannten durchschnittlichen AHT kann mit Hilfe der Erlang C Formel die Zahl der benötigten Mitarbeiter berechnet werden. (1)

Bewertung und Maßnahmen

Bei der Bewertung des Service Level reicht es nicht, auf die reine Zahl zu schauen. Nehmen wir an, Sie arbeiten für ein Telekommunikations-Unternehmen. Ihr Ziel ist ein Service Level von 80/20, das heisst 80% der Anrufe werden in 20 Sekunden angenommen.

Szenario 1: Der Tag war im Wesentlichen ruhig, aber es gab eine hektische Stunde, als das Netzwerk Probleme machte. In den ruhigen Zeiten schaffte Ihr Team es, die meisten Anrufe schnell anzunehmen. In der hektischen Stunde gab es einen Engpass und viele Kunden mussten warten – bis zu 10 Minuten. Im Durchschnitt war der Service Level 81% und damit ist das Ziel erreicht.

Szenario 2: es war den ganzen Tag über viel zu tun. Dennoch haben die Mitarbeiter es geschafft, die meisten Anrufe innerhalb von 20 Sekunden anzunehmen. Kein Anrufer musste länger als 30 Sekunden warten. Im Durchschnitt war das Service Level 79% und das Ziel ist nicht erreicht.

An welchem Tag waren die Kunden zufriedener? Was ist schlimmer: wenn wenige Anrufer sehr lange warten müssen oder wenn viele Anrufer ein klein wenig länger warten? Das ist nicht so leicht zu beantworten. Doch diese Antwort müssen Sie für sich finden. (Ich finde es weniger schlimm, wenn viele Anrufer ein klein wenig länger warten, als wenn einige Anrufer sehr lange warten müssen.)

Der Service Level steigt, wenn Sie mehr Personal einstellen und die Auslastung der Beschäftigten reduzieren. Das ist natürlich teuer. Sie können auch mehr Personal an die Telefone setzen und die anderen Kanäle schlechter beantworten. Damit verschieben Sie das Problem allerdings nur.

Kritik

Der Service Level sagt nichts über die Qualität des Service aus. Starke Betonung des Service Level kann dazu führen, dass die Beschäftigten Gespräche schneller beenden und schlechter dokumentieren, um für den nächsten Anrufer frei zu sein. Dann leidet die Qualität des Service.

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Durchschnittliche Gesprächsdauer und durchschnittliche Bearbeitungszeit (Average Handling Time, AHT)

Wie lange dauern Kundentelefonate im Schnitt? Das ist die durchschnittliche Gesprächsdauer. Bei der durchschnittlichen Bearbeitungszeit ist die Zeit für die Nacharbeit zur Dokumentation und um dem Kunden vielleicht eine E-Mail zu schreiben eingeschlossen .
Ebenso können Sie die durchschnittliche Chat-Zeit für Live Chats messen. Allerdings nur, wenn nicht mehrere Chats parallel bearbeitet werden.

So messen Sie …

Gesprächsdauer = Zeit von Annahme des Gesprächs bis zum Ende für ein angenommenes Telefonat

Bearbeitungszeit = Gesprächsdauer + Zeit, bis der Mitarbeiter sich im Telefonsystem wieder als verfügbar anmeldet

Ziel

Am Besten keines. Ein Kundengespräch und die Nacharbeit sollten so lange dauern wie es nötig ist, um die Anfrage zu beantworten oder das Problem zu lösen. (siehe Kritik)

Frequenz

Keine

Voraussetzung

Eine ordentliche Telefonanlage.

Nutzen

Beide Kennzahlen sind reine Planungskennzahlen. Sie sagen nichts über die Leistung eines Teams aus. Mit der AHT und der Auslastung können Sie sehen, ob Sie weitere Mitarbeiter brauchen.

Beide Kennzahlen sagen Ihnen auch, ob es Produkte oder Anfragen gibt, die immer wieder viel Zeit brauchen. Das setzt allerdings voraus, dass Sie zu jedem Kontakt Informationen zu Produkt, Art und Inhalt der Anfrage sammeln. Wen es solche Produkte gibt, dann sollten sie Zeit in eine Analyse dieser Fälle investieren und Prozesse oder Produktdokumentation ändern (oder das Produkt)

Bewertung und Maßnahmen

Die Zahl ist schwer zu bewerten, weil sich verschiedene Faktoren auf die durchschnittliche Gesprächsdauer auswirken. Wenn die durchschnittliche Gesprächsdauer oder Bearbeitungsdauer plötzlich sprunghaft steigt, dann könnte ein Problem mit einem Produkt bestehen, das schwer zu lösen ist. Das bekommen Sie auf anderem Weg auch heraus (zum Beispiel Anfragen pro Produkt zählen). Dann gilt es, das Problem zu lösen. Oder Sie haben einen neuen Mitarbeiter am Telefon, der sich noch schwer tut. Unterstützen Sie ihn mit Schulung, Coaching und Hospitanzen.

Kritik

Wenn die Gesprächsdauer gedeckelt wird, dann kann es passieren, dass Mitarbeiter Gespräche schneller beenden, als für den Kunden gut ist. Vor allem vorausschauendes Denken im Gespräch nimmt ab. Die Kunden können ja nochmal anrufen, wenn sie weitere Fragen haben, mag so mancher Mitarbeiter denken. Das ist dann ein neues Telefonat und die Zeit läuft von vorne. Es kann auch passieren, dass ein Gespräch nicht ordentlich dokumentiert und nachbereitet wird, um die verlorene Zeit wieder reinzuholen: Das führt dazu, dass Daten fehlen, wenn ein Kunde sich wieder meldet oder dass die versprochene E-Mail doch nicht geschickt wird.

Mehr Freiheit für die Beschäftigten führt zu besserer Lösungsrate. Meine eigene Erfahrung zeigt mir, dass die Gesprächszeiten in meinem Team ohne Messung in einer Stichprobe vergleichbar waren zu einem Team, das ähnliche Produkte betreute und in dem die Gesprächszeiten gemessen wurden. Die Mitarbeiter ohne Messung fühlten sich weniger gehetzt und waren zufriedener. (2)

Für die Steuerung und Kostenkontrolle des Service ist die Auslastung eine wichtigere Kennzahl als die AHT.

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Auslastung der Beschäftigten

Jeder Service-Manager macht eine Gratwanderung: die Kunden sollen den Service gut erreichen können und gleichzeitig sollen die Kosten unter Kontrolle bleiben. Die Beschäftigten sollen gut ausgelastet sein ohne dass die Qualität darunter leidet.

So messen Sie die Auslastung

Bei Teams, die nur am Telefon arbeiten, berechnet sich die Auslastung in einer Stunde:

Auslastung = (Anzahl der Anrufe * durchschnittliche Bearbeitungszeit AHT) / (Anzahl der Beschäftigten * 3600 Sekunden)

Bei Teams, die auf mehreren Kanälen arbeiten berechnet sie sich wie folgt:

Auslastung = (Anzahl der Anrufe * durchschnittliche Bearbeitungszeit AHT + Anzahl der E-Mail * durchschnittliche Bearbeitungszeit + Anzahl der Live Chats * durchschnittliche Bearbeitungszeit) / (Anzahl der Beschäftigten * 3600)

Pausen- und Schulungszeiten müssen bei der Zahl der Beschäftigten berücksichtigt werden.

Aus der Auslastung ist die Erlang C-Formel entwickelt worden, mit deren Hilfe berechnet werden kann, wieviele Beschäftigte Sie brauchen, um bestimmte Wartezeiten für die Anrufer zu sicherzustellen.

Ziel

Die Auslastung sollte möglichst hoch sein, ohne dass der Service sich verschlechtert. Die Erreichbarkeit und der Service Level, ebenso wie die Antwortzeit und die gesamte Fallzeit verschlechtern sich bei höherer Auslastung. Es gibt immer Schwankungen, wieviele Kunden pro Stunde anrufen und wie lange die Telefonate dauern. Diese Schwankungen lassen sich mathematisch beschreiben. Durch die Schwankungen kann es vorkommen, dass die Beschäftigten gelegentlich nichts zu tun haben und sich zu anderen Zeiten eine Warteschlange bildet. Die Schwankunkungen sind meist größer, als wir denken, dadurch schwankt auch die Länge der Warteschlange deutlich. Eine Auslastung von über 85% führt zu langen Warteschlangen und vielen verärgerten Kunden. Setzen Sie das Ziel daher nicht zu hoch an und nutzen Sie die Zeit der Beschäftigten lieber für andere Aufgaben, mit denen sie Wartezeiten füllen können.

Frequenz

Diese Zahl können Sie monatlich oder einmal im Quartal kontrollieren, damit Sie die Personalstärke des Teams gut planen können. Bei großen Teams lohnt es sich, die Auslastung häufiger zu betrachten.

Voraussetzung

Daten zur durchschnittlichen Bearbeitungszeit pro Kanal.

Nutzen

Die Auslastung können Sie bei der Personalplanung heranziehen.

Bewertung und Maßnahmen

Kurzfristig haben Sie meist wenig Möglichkeiten, auf eine zu hohe oder zu geringe Auslastung zu reagieren. Falls möglich, könnten Sie bei zu hoher Auslastung Beschäftigte von anderen Tätigkeiten abziehen, um die Telefone (und andere Kanäle) besser zu besetzen. Ebenso könnten Sie bei niedriger Auslastung Beschäftigte mit anderen Aufgaben betrauen. Langfristig gibt Ihnen die Auslastung eine Information darüber, ob das Team freie Kapazität für zusätzliche Aufgaben hat.

Kritik

Eine (zu) hohe Auslastung lässt keinen Raum für Interaktion im Team. Informeller Austausch über Kunden und Produkte wird unterbunden und damit sinkt die Kompetenz der Beschäftigten. Einseitige Ausrichtung auf eine hohe Auslastung lässt daher die Qualität des Kundenservice sinken.

Die Beschäftigten sind im Regelfall nicht alle auf einem Wissensstand, sondern haben verschiedene Kompetenzen. Damit sind nicht alle gleich ausgelastet. Auch bekommen bei manchen Unternehmen bestimmte Kunden einen Premium-Service, zum Beispiel 24 Stunden Erreichbarkeit.

Aus beiden Gründen müssen mehr Mitarbeiter eingesetzt werden, als für eine hohe Auslastung nötig.

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Wie gut ist die Leistung des Service?

Wartezeit bei Anrufen

Anrufer mögen ungern lange warten. Umso mehr, wenn sie die Warteschleifen-Musik nicht mögen.

So messen Sie die Wartezeit bei Anrufen

Wartezeit = Uhrzeit, zu der ein Mitarbeiter den Anruf annimmt – Uhrzeit des Anrufs

Ziel

So kurz wir möglich, am besten ist es, wenn kein Anrufer warten muss. Das heisst jedoch, dass Sie eine niedrige Auslastung der Mitarbeiter haben, wenn diese die Zeit nicht mit anderen Aufgaben füllen können (zum Beispiel E-Mails von Kunden beantworten oder Aufträge im ERP-System erfassen).

Frequenz

Die Wartezeit lässt sich nur verbessern, wenn Sie sie in Echtzeit messen.

Voraussetzung

Eine Telefonanlage mit Warteschlangen und Echtzeit-Berichten.

Nutzen

Wenn Ihr Team viele Anrufe bekommt, dann ist die Wartezeit ein wichtiger Faktor bei der Kundenzufriedenheit. Wenn bei Ihnen die meisten Anfragen per E-Mail eingehen, dann gibt es am Telefon vermutlich keine Wartezeiten.

Bewertung und Maßnahmen

Setzen Sie sich eine Vorgabe, ab welcher Wartezeit Sie eingreifen. Das hängt davon ab, wieviele Anrufe Ihr Team bekommt, wie viel Auslastung Sie haben und was die Kunden tolerieren. Kurze Wartezeit ist immer besser, als lange. Bei Überschreiten der Vorgabe ziehen Sie Mitarbeiter von anderen Aufgaben ab und setzen Sie sie an die Telefone.

Kritik

Wenn Sie mit hoher Auslastung und niedrigen Kosten operieren müssen, dann haben Sie vermutlich wenig Möglichkeit, mehr Mitarbeiter einzustellen. Auch ist es oft nicht möglich, Mitarbeiter von anderen Aufgaben abzuziehen.

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Zahl der E-Mails und Anrufe pro Anfrage

Gibt es bei den Anfragen viel Hin- und Her zwischen Service und Kunde? Wieviele E-Mails schreiben die Kunden und die Mitarbeiter, wieviele Anrufe gibt es, bis eine Anfrage gelöst ist?

So messen Sie die Zahl der Kontakte pro Anfrage

Zahl der Kontakte pro Anfrage = Zahl der eingehenden E-Mails + Zahl der ausgehenden E-Mails + Zahl der Anrufe + Zahl anderer Kontakte (Chat, WhatsApp) vom Öffnen bis zum Schließen einer Anfrage (Fall, Case, Ticket)

Ziel

Das Ziel ist, Anfragen mit möglichst wenigen E-Mails und Telefonaten zu lösen, möglichst schon bei der ersten E-Mail oder dem ersten Anruf. Bei einer guten Erstlösungsrate ist die Zahl der Kontakte pro Anfrage meist niedrig.

Frequenz

Eine monatliche Auswertung reicht.

Voraussetzung

Alle Kontakte (E-Mail, Telefon und Chat) sind in einem CRM-System erfasst und in Anfragen (Fall, Case, Ticket) strukturiert.

Nutzen

Diese Analyse zeigt Ihnen, welche Anfragen besonders viel Kommunikation brauchten. Kunden erwarten, ihre Anfrage schnell beantwortet oder gelöst zu bekommen, ohne dass sie mehrmals mit dem Service sprechen oder mehrere E-Mails schicken müssen. Damit sorgen Sie nicht für Begeisterung, doch Sie vermeiden Ärger.

Bewertung und Maßnahmen

Die Zahl selber ist nur dann sinnvoll zu bewerten, wenn Sie die Anfragen mit vielen Kontakten im Detail analysieren, um den Grund zu finden. Als reine Zahl bringt sie ihnen nichts.
Schauen Sie diese Anfragen im Detail an. Dann überlegen Sie, wie Sie das ändern können, zum Beispiel durch eine bessere Produktdokumentation für die Beschäftigten. Wenn das Problem dadurch entsteht, dass die Kunden bestimmt Informationen auf der Rechnung oder dem Produkt nicht finden, dann drucken Sie die besser sichtbar auf. Wenn Ihnen auffällt, dass die Mitarbeiter nicht vorausdenken oder keine vollständigen Antworten geben, dann sprechen Sie das an. Vielleicht gibt Trainingsbedarf oder ein Coaching wäre sinnvoll. Wenn Ihren Mitarbeitern Zugriff auf wichtige Informationen fehlt, dann beschaffen Sie ihnen den Zugriff.

Kritik

Es gibt immer eine gewissen Unschärfe, wenn die Kontakte und Fälle im CRM-System nicht korrekt verknüpft sind. Wenn zum Beispiel die Antwort-E-Mails eines Kunden durch fehlende Meta-Daten einen neuen Fall öffnen. Das bringt Ungenauigkeit in die Zahl. Da jedoch nicht die Zahl wichtig ist, sondern die Fälle mit besonders vielen Kontakten, stört das nicht. Sie könnten höchstens einen Fall übersehen, aus dem Sie etwas lernen könnten.

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Zeit bis zur Antwort

Kunden warten bei asynchroner Kommunikation (E-Mail, WhatsApp, Twitter, Facebook) nicht gerne auf eine Antwort. Daher ist die Zeit bis zur ersten Antwort so wichtig. Ebenso ärgern sich die Kunden, wenn sie bei jeder neuen Nachricht lange auf die Antwort warten müssen.

So messen Sie die Zeit bis zur ersten Antwort

Zeit bis zur ersten Antwort = Zeitstempel der ersten Antwort E-Mail – Zeitstempel der Anfrage des Kunden

erste Antwort E-Mail = die erste von einem Service-Mitarbeiter geschriebene E-Mail in Reaktion auf die Anfrage
(eine automatisch generierte Antwort gilt nicht)

für noch gar nicht beantwortete E-Mails ist die Berechnung:

Zeit = Zeitstempel der Analyse – Zeitstempel der Anfrage des Kunden

Verfolgen Sie diese E-Mails unbedingt nach, damit sie schnellstmöglich beantwortet werden!

Ebenso berechnen Sie die Zeit bis zur Antwort für jede weitere eingehende E-Mail des Kunden.

Ziel

Wir werden immer ungeduldiger. Früher war es in Ordnung, dass die Antwort auf einen Brief frühestens nach ein paar Tagen eintraf. Mit dem Siegeszug der E-Mail erwarten wir eine Antwort innerhalb von 24 Stunden. Das verschiebt sich inzwischen und viele Kunden möchten gerne eine Antwort noch am selben Tag oder gar innerhalb von einer Stunde (3).

Frequenz

Eine monatliche Analyse reicht, so lange alles in Ordnung ist. Wenn Sie sehen, dass sich eine Warteschlange von neuen Anfragen aufbaut, dann ist es ratsam, die Daten täglich zu analysieren.

Voraussetzung

Ein CRM-System, das Ihnen einen Bericht mit allen E-Mails in einem Fall mit Datum und Uhrzeit gibt. Die Differenz können Sie in Excel ermitteln.
Tipp: Excel kann Uhrzeiten voneinander abziehen. Ich habe auf meinem Rechner kein Excel, daher kann ich Ihnen keinen Screenshot zeigen.

Nutzen

Die Zeit bis zur ersten Antwort ist ein wesentlicher Faktor bei der Kundenzufriedenheit. Lange Antwortzeiten führen zu verärgerten Kunden. Kurze Antwortzeiten führen leider nicht unbedingt zu zufriedenen Kunden. Dafür muss die Antwort auch noch gut sein.

Bewertung und Maßnahmen

Wenn möglich fragen Sie eine Stichprobe Ihrer Kunden, welche Antwortzeiten sie erwarten. Daran messen Sie dann die Zeit, die Ihr Team erreicht. Ansonsten gilt: Alles über 24 Stunden finden die Kunden ärgerlich. Wenn Ihre Antwortzeit über 24 Stunden liegt, dann haben Sie wahrscheinlich einen großen Arbeitsrückstand und viele unbeantwortete E-Mails im Posteingang. Diesen Rückstand gilt es abzubauen, denn sonst drohen Nachfragen der Kunden, die Sie dann auch wieder beantworten müssen. Wenn möglich holen Sie sich Unterstützung aus anderen Abteilungen, bis die Warteschlange abgebaut ist. Ansonsten gilt: alle Projekte ruhen, bis der Rückstand abgearbeitet ist.

Kritik

Eine kurze Antwortzeit heisst noch nicht, dass die Antwort auch gut ist. Aber es ist immer noch besser, die Kunden hören überhaupt von Ihnen, als dass sie sich fragen, ob die E-Mail angekommen ist.

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Gesamte Fallzeit

Kunden wollen schnelle Lösungen. Daher ist die gesamte Zeit vom ersten Hallo bis zum abschließenden Gespräch (oder der letzten E-Mail) ebenso wichtig, wie die Zeit bis zur ersten Antwort.

So messen Sie die Fallzeit

Fallzeit = Zeitpunkt, zu dem der Fall im CRM System abgeschlossen wird – Zeitpunkt, zu dem die erste E-Mail/ Telefonat/ Chat/ Nachricht im Fall eingetroffen ist.
(Fall, Ticket oder Case meinen alle dasGleiche)

Um die Daten zu einer Kennzahl zusammenzufassen, gibt es:

  • den Mittelwert
    Problem: Ausreisser mit besonders langer Fallzeit wirken sich stark aus und treiben den Mittelwert nach oben.
  • den Median
    Problem: bei einer guten Erstlösungsrate von über 50% ist der Median immer unter 24 Stunden. Damit haben die Fälle mit langer Fallzeit keinen Einfluss auf den Median. Der Median zeigt nicht an, ob die Zahl solcher Fälle zunimmt.

Ziel

Das hängt ganz und gar von der Komplexität der Anfragen ab. Aus Sicht der Kunden ist schneller immer besser. Doch bei zu strenger Vorgabe kann es passieren, dass die Mitarbeiter bei einem Fall nicht in die Tiefe gehen und den Kunden nicht gut unterstützen. Deckelung ist sinnlos, denn manche Fälle dauern einfach lang. Bei Deckelung habe ich schon erlebt, dass Mitarbeiter ungelöste Fälle geschlossen haben, um nicht über die Vorgabe zu kommen.

Frequenz

Eine monatliche Analyse reicht. Bei täglichen Abfragen kann es sein, dass zu viele Fälle noch offen sind und die Daten daher nicht stimmen.

Voraussetzung

Ein CRM-System, das mit Fällen (Cases oder Tickets) arbeitet.

Nutzen

Eine lange Fallzeit bei kurzer Zeit bis zur ersten Antwort zeigt Ihnen, wenn es im Prozess Probleme gibt.

Bewertung und Maßnahmen

Eine kurze Fallzeit ist wünschenswert. Analysieren Sie Fälle mit besonders langer Zeit, um strukturelle Probleme im Prozess zu identifizieren. Diese gehen Sie dann an.
Wir hatten eine Produktgruppe mit auffällig langer Fallzeit: Das lag daran, dass die Mitarbeiter bei diesen Produkten oft auf Antworten und Berichte aus der Qualitätskontrolle angewiesen waren, die sehr lange brauchten. Wenn das passiert hilft Ihnen die Analyse der Fallzeit, die Kollegen von Prozessänderungen zu überzeugen.

Kritik

Starker Druck auf die Fallzeit kann dazu führen, dass die Mitarbeiter ungelöste Fälle schließen. Ich habe auch schon mehrfach erlebt, dass Mitarbeiter aus einem geschlossenen Fall heraus E-Mails an den Kunden schickten. Dann war zwar dem Kunden geholfen, aber die Kennzahl war absurd geworden. Ganz schlimm ist das vorzeitige Schließen des Falls, wenn die Kunden dabei eine automatische E-Mail bekommen. Das sorgt für viel Ärger bei den Kunden.

Fälle mit besonders langer Fallzeit von mehreren Wochen oder gar Monaten wirken sich extrem auf die durchschnittliche Fallzeit aus. In dem Fall können Sie:

  • extreme Ausreisser aus der Berechnung entfernen und getrennt betrachten
  • oder anstelle des Mittelwerts den Median verwenden (das ist nur sinnvoll, wenn nicht über 50% der Fälle am ersten Tag gelöst werden, denn sonst ist der Median immer 0 Tage)
  • oder die Fallzeit zu einem bestimmten Stichtag abschneiden. Zum Beispiel habe ich die Fallzeit immer zum 15. des Folgemonats analysiert. Alle Fälle, die zu dem Zeitpunkt noch offen waren, wurden mit einer Fallzeit von 30 Tagen behandelt. Das verzerrte natürlich die Daten, doch ich konnte nicht für Wochen oder Monate warten, bis endlich alle Fälle geschlossen waren. Bei historischen Analysen habe ich ebenfalls die Fallzeit bei 30 Tagen abgeschnitten, um Vergleichbarkeit zu haben.

Vermeiden Sie, die Fallzeiten verschiedener Teams zu vergleichen. Bei uns gab es ständig Unmut, weil die amerikanischen und litauischen Kollegen bessere Fallzeiten hatten, als wir. Sie hatten aber auch andere strukturelle Voraussetzungen, wie direkten Zugang zu Kollegen in der Produktion und Qualitätskontrolle

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Andere sinnvolle Kundenservice-Kennzahlen

Kosten für Ersatzprodukte und Kulanzleistungen

Nahezu kein Unternehmen kann sagen, wieviel sie im Monat oder Jahr für Kulanzleistungen ausgeben.

So messen Sie die Kosten

Das hängt davon ab, wie Ihre Buchhaltung Kulanzleistungen verbucht. Sprechen Sie mit den Kollegen in der Buchhaltung, um eine Lösung zu finden. Optimal ist es, wenn Sie die Kosten auf Produktgruppen oder Beschwerdegründe herunterbrechen können.

Ziel

Das Ziel ist, einen Überblick über die Gründe zu bekommen und herauszufinden, bei welchen Beschwerden und Produkten besonders hohe Kosten entstehen.%%Frequenz
Einmal im Monat oder Quartal reicht.

Nutzen

Der Nutzen dieser Kennzahl(en) liegt darin, Folgekosten von schlechter Poduktentwicklung oder -dokumentation beziffern zu können.

Bewertung und Maßnahmen

Verwenden Sie die Ergebnisse nicht, um Kulanzleistungen zu deckeln oder den Beschäftigten Kulanz zu verbieten! Bei hohen Kosten können Sie im Produktmanagement erreichen, dass die Produkte verbessert werden.

Kritik

Viele Unternehmen scheuen sich, Ihren Beschäftigten Freiheit bei Kulanzleistungen zu geben. Wenn nun die Kosten dafür aufgedeckt werden, kann das dazu führen, dass Sie restriktiver werden. Das soll nicht das Ziel sein! Die Beschäftigten sind in der Lage und willens, betriebswirtschaftlich zu denken. Ich war oft viel kulanter, als mein Team und mein Chef war kulanter als ich. Sprechen Sie eher mit den Mitarbeitern über Ihre Gründe. So verstehen Sie, was gut läuft und was Sie verbessern können.

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Kennzahlen zur Verbesserung der Organisation

Der Kundenservice steht oft unter dem Druck, nur Kosten zu verursachen, aber nicht zur Wertschöpfung beizutragen. Folgende Zahlen können Sie nutzen, um das zu ändern:

  • Anzahl der Verbesserungsvorschläge aus dem Service und von Kunden
  • Wertschöpfung in diesen Verbesserungsprojekten
  • in solchen Projekten gesparte Kosten
  • Anzahl der neuen und verbesserten Produkte, bei denen der Service beteiligt ist

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Self-Support Kennzahlen

Bieten Sie auf der Homepage Bereiche an, in denen Kunden sich selber helfen können? Zum Beispiel FAQs (Antworten auf oft gestellte Fragen) oder eine durchsuchbare Wissendatenbank. Dann werten die Kollegen in der IT sicherlich aus, welche Seite wie oft besucht wird und welche Suchbegriffe oft gesucht werden. Nutzen Sie diese Zahlen, um den Service zu verbessern. Schreiben Sie neue Artikel, die oft gestellte Fragen Ihrer Kunden beantworten. Lassen Sie sich auch Daten geben, wie oft die Kunden nach wenigen Sekunden die Seite schon wieder schließen. Dann hat die Seite nicht die Erwartungen der Kunden erfüllt und muss verbessert werden.

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Kennzahlen für die Produkt Manager

Die folgenden Kennzahlen sagen nichts über die Qualität des Kundenservice aus. Sie sind wichtig für die Produktmanager, um die Produkte zu verbessern. Gemessen werden sie allerdings im Kundenservice.

  • Beschwerden in % der Aufträge oder der verkauften Produkte
    Hier ist es wichtig, nach auffälligen Produkten zu suchen. Die Gesamtzahl der Beschwerden mag kaum steigen, aber für ein einzelnes, selten verkauftes Produkt plötzlich explodieren. Oder es tauchen neue Beschwerden auf. Ein Ziel für die Zahl der Beschwerden zu setzen ist sinnlos, denn dies lässt sich nicht vom Kundenservice beeinflussen.
  • Anteil der Beschwerden, die tatsächlich auf Produktfehler zurückzuführen waren (berechtigte Beschwerden)
  • Anzahl der vom Kundenservice initiierten CAPA-Prozesse (CAPA = corrective and preventive action = Korrekturmaßnahmen und vorbeugende Maßnahmen)
  • Anzahl der Anfragen pro Produkt (im Verhältnis zur Zahl der verkauften Produkte)
    Wenn bestimmte Themen immer wieder auftreten, dann könnte es sein, dass das Produkt, die Produktdokumentation oder die FAQs verbessert werden müssen.

Abschluß

Das war der letzte Artikel in der Reihe zu Kundenservice-Kennzahlen. Wenn Sie Serie Ihnen gefallen hat, dann freue ich mich über Feedback und über Weiterempfehlungen. Feedback ist der Applaus der Bloggerin und von Weiterempfehlungen lebe ich als Trainerin.

Die gane Reihe zu Kundenservice-Kennzahlen gibt es als E-Book.

Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 1: Kundenzufriedenheit messen – so geht’s

Service-Kennzahlen Teil 2: Servicequalität messen – geht das?

Service-Kennzahlen Teil 3: Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

 

Quellen

(1) Suchen Sie einfach im Netz nach „Erlang C Calculator“.
(2) Ebenso sieht es die BUW Unternehmensberatung. Sehen Sie auf Youtube deren Video zur AHT an (zuletzt abgerufen am 9.11.2016)
(3) Jeff Toister (zuletzt abgerufen am 9.11.2016)
(4) John A. Goodman (2009): Strategic customer service. New York (AMACOM)

 

Titelbild von Tristan Colangelo auf Unsplash.com

 

service blog reloaded

Und jetzt? Der Service Blog reloaded

Seit Ende Juni ist es still auf diesem Service Blog. Kleinere Krisen und größere Aufgaben waren ein willkommene Entschuldigung, keine neuen Artikel zu schreiben.So konnte es nicht weitergehen! Gerade zur rechten Zeit kommt das Blog-Momentum von Markus Cerenak: 20 Tage, um dem Blog neues Leben einzuhauchen.


pro
Heute bekam ich meine erste Aufgabe: den eigenen Blog unter die Lupe nehmen.

Warum blogge ich über Service Excellence?

Früher kamen die Kunden zum Verkäufer. Die Auswahl war klein: im Dorf oder in der Stadt gab es nur wenige Handwerker und Händler. Heute ist die Welt nur einen Klick entfernt. Früher mussten die Handwerker und Händler einfach nur ihre Aufgabe erfüllen: Solange die Ware gut war, kamen die Kunden. Heute wollen die Kunden umworben sein. Nicht mit schreienden Sprüchen und lautem Marketing, sondern mit Aufmerksamkeit für ihre Bedürfnisse. Mit exzellentem Service. Service ist ein Weg, sich von der Konkurrenz abzusetzen.

Exzellenter Service ist nicht so einfach zu leisten. Vieles muss stimmen: die Einstellung ebenso wie die Werkzeuge und die Prozesse. Der Service muss zur Marke, zur Positionierung und zur Nische passen. Service Excellence ist nicht nur für  Marken im Luxussegment wichtig, sondern für alle Unternehmen, die in hartem Wettbewerb stehen. Auch für Discounter, die Service Excellence ganz anders interpretieren werden, als das Kaufhaus des Westens in Berlin.

Ich unterstütze meine Leser und meine Klienten auf ihrem Weg zur Service Excellence. Mit dem Service Excellence Kompass decke ich dabei alle Felder ab: Kunden, Führung, Akteure und Management. Ja, Führung und Management sind getrennt – das ist kein Versehen.

Wofür stehe ich?

Ich stehe dafür, dass viele „Wahrheiten“ es wert sind, hinterfragt zu werden. Viele Unternehmens-Blogs zum Kundenservice vertreten die immer gleichen Thesen. Sie wirken wie geklont. Und allzu selten macht sich jemand die Mühe, die Thesen zu hinterfragen. Zahlen machen die Runde, bei denen niemand die Quelle weiß. Das geht mir gegen den Strich. Daher stehe ich für Recherche und  für Quellenangaben. Wissenschaft ist meine zweite Haut, die kann und will ich nicht so einfach ablegen.

Was ist das Problem?

Schreiben ist mehr und mehr zur Pflicht geworden. Als ich diesen Blog begann, war er eine Spielwiese für mich. Fällt mir genug ein, um regelmässig einen Artikel zu schreiben? Wieviel Zeit muss ich investieren? Und es ging. Für einen Artikel brauchte ich 2-3 Stunden – das war gut zu schaffen. Ideen hatte ich auch genug.

Seit ich selbstständig als Trainerin mein Geld verdiene,  ist mein Anspruch an mich selbst gestiegen. Der Blog sollte nun zeigen, was ich kann und weiss. Ich las Blogs darüber, wie man gute Blogs schreibt. Überall hieß es: dein Blog muss dem Leser einen Nutzen bieten. Das leuchtete mir ein und so wollte ich die ultimativen Artikel zu einem Thema schreiben. Für einen Artikel investiere ich inzwischen 2-3 Tage in die Recherche und lese auch wissenschaftliche Publikationen. Die Zeit habe ich oft nicht. Also erschienen immer weniger Artikel. Aus jeden Sonntag wurde einmal im Monat wurde einmal in zwei Monaten. So geht es nicht weiter!

Wie geht es weiter?

Die reine Wahrheit gibt es im Kundenservice nicht. Oft gibt es viele Wege, zum Ziel zu kommen. Der Weg muss zum Unternehmen und zu den Mitarbeitern passen.

Daher wird es in Zukunft auch Artikel geben, in denen ich nicht ein Thema in die Tiefe recherchiere, sondern meine persönliche Meinung zu einem Thema darlege. Den Anfang macht das  Service Excellence Manifest.

Kundenservice ist keine Abteilung, sondern eine Einstellung. Die Menschen stehen im  Mittelpunkt, nicht Software, Prozesse und Kennzahlen. Besonderer Service braucht Selbstbewusstsein.

Lasst uns zusammen daran arbeiten!

 

 

 

servicequalitaet-messen

Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

Zuletzt habe ich mich mit der Verknüpfung von strategischen und operativen Kennzahlen im Kundenservice beschäftigt. Kurz: Machen wir das Richtige und machen wir es richtig? Dafür brauchen Sie operative Kennzahlen. Heute stelle ich die operativen Kennzahlen vor, mit denen Sie die Servicequalität messen können.

Lesen Sie in diesem Artikel:
Der Wald ist voller Bäume: Übersicht im Dschungel der Kennzahlen
Servicequalität messen: die wichtigsten Kennzahlen
Gelöste Anfragen
Erstlösungsrate
Transferrate
Eskalierende Anfragen

Der Wald ist voller Bäume: Übersicht im Dschungel der Kennzahlen

Haben Sie schon mal die Berichte durchstöbert, die Ihnen Ihre Telefonablage und Ihr CRM-System anbieten? Und waren Sie danach schlauer?

Ich habe einige Jahre mit einer Telefonanlage gearbeitet, deren einziger Bericht eine CSV-Tabelle aller Anrufe war. Daraus haben wir mit Pivot-Tabellen unsere Kennzahlen berechnet. Das war viel manuelle Arbeit. Als wir Jahre später auf die Telefonanlage eines namhaften Anbieters wechselten, erlebte ich das andere Extrem: es gab unzählige Berichte mit unzähligen Fachbegriffen (1). Ich verstand nahezu keinen davon und noch Jahre später rief ich gelegentlich die Spezialistin in der Konzern-IT an, wenn ich verloren war.

Das CRM-System eines anderen bekannten Anbieters war einfacher zu verstehen. Doch auch hier konnte ich mich in Berichten verlieren. Ich konnte nahezu alles aus verschiedensten Blickwinkeln analysieren.

Doch was davon war sinnvoll? Was waren die Kennzahlen, die mir halfen, den Service zu steuern und zu verbessern? In diesem Artikel gebe ich Ihnen eine Übersicht der hilfreichen Service-Kennzahlen zur Messung der Qualität des Kundenservice. Im nächsten Artikel werde ich mich mit den Kennzahlen beschäftigen, mit denen Sie die Leistung Ihres Teams messen können.

Servicequalität messen: die wichtigsten Kennzahlen

Wenn Sie nach Service-Kennzahlen fragen, werden die meisten Manager Ihnen etwas über die Fallzahl, die Zahl der Anrufe und die Zahl der Beschwerden erzählen. Diese Kennzahlen sind Nabelschau: wieviel Arbeit haben wir? Sie sagen nichts darüber aus, wie gut sie die Arbeit machen. Und so sagen sie auch nichts darüber aus, was die Kunden mit ihnen erleben. Denn die Kunden interessiert es nicht, ob Sie am Tag 10 oder 100 Anrufe bekommen. Die Kunden wollen wissen, ob sie ihnen schnell und kompetent helfen können. Daher messen die wichtigsten Kennzahlen im Kundenservice die Qualität.

Guter Service zeichnet sich dadurch aus, dass die Kunden schnell Lösungen zu ihren Anfragen bekommen. Auch ist wichtig, dass die Anfragen nicht durch die Hände mehrerer Beschäftigter wandern, bis sie gelöst werden. Und zuletzt ist wichtig, dass die Beschäftigten alle Werkzeuge und Rechte haben, die sie brauchen. Diese drei Punkte bilden die folgenden Kennzahlen ab.

Gelöste Anfragen (Lösungsrate, Fallabschlussquote)

Selbst das beste Kundenservice-Team wird gelegentlich eine Anfrage oder Beschwerde nicht lösen können. Das ist für Kunden ärgerlich. Daher haben Sie ein Auge auf die ungelösten Anfragen.

Nutzen

Bohren Sie in die Tiefe: welche Anfragen bleiben ungelöst? Gibt es bestimmte Produkte oder Prozesse, für die Anfragen häufiger ungelöst bleiben? Was ist der Grund und lässt er sich beheben? So verbessern Sie Schrit für Schritt Ihren Kundenservice.

So messen Sie die Zahl der gelösten Anfragen

Schaffen Sie in Ihrem CRM-System ein Feld „Anfrage gelöst“ mit einer ja/nein Option. Dazu ein weiteres Feld für den Grund mit einer Auswahl der häufigen Gründe. Letzteres sollte kein Freitext-Feld sein – die sind nur mit riesigem Aufwand auswertbar und werden so oft zum Datengrab. Sprechen Sie mit Ihrem Team ab, was Sie alle unter einer gelösten Anfrage verstehen. Diese Abstimmung ist mühsam, aber nur so sind Sie in der Lage, die Kennzahl zu interpretieren. Das ist die Voraussetzung dafür, dass Sie den Service lenken können.

gelöste Anfragen (%) = Zahl der gelösten Anfragen : Zahl aller Anfragen

Ziel

Je höher desto besser. Vergleiche verschiedener Teams sind schwer möglich, da jedes Kundenservice-Team einzigartige Kunden und Probleme hat.

Frequenz

Es reicht, wenn Sie die Zahl der gelösten Anfragen einmal im Monat auswerten.

Voraussetzung

Ein CRM-System, in dem alle Anfragen erfasst werden – auch die telefonischen und die Live Chats. Und in dem Sie ein entsprechendes Feld zur Verfügung haben oder programmieren können.

Massnahmen

Die Lösungsrate wird vom Wissen der Beschäftigten ebenso bestimmt, wie von der Unterstützung durch alle anderen Bereiche des Unternehmens. Die Unterstützung wird oft vernachlässigt. Bei gut eingearbeiteten und geschulten Beschäftigten im Service werden die anderen Bereiche zunehmend wichtiger, wenn die Lösungsrate steigen soll. Arbeiten Sie mit den anderen Bereichen zusammen, um die Lösungsrate zu verbessern.

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Erstlösungsrate

[englisch: first contact resolution]

Einer der ärgerlichsten Momente für Kunden ist, wenn sie den Kundenservice ein zweites Mal kontaktieren müssen, weil ihr Problem nicht gelöst ist (2). Die Erstlösungsrate beschreibt, wieviele Anfragen beim ersten Kontakt gelöst werden.

Nutzen

Es lohnt sich, gelegentlich in die Tiefe zu gehen: Gibt es Produkte oder Prozesse, zu denen wir selten auf Anhieb helfen können? Können Sie die Beschäftigten besser schulen? Oder brauchen sie besser Zugriff auf Ressourcen? Wird es helfen, den Beschäftigten mehr Freiheit zu geben, so dass sie seltener um Erlaubnis fragen müssen?
Ebenso wichtig ist die Frage: Gibt es Produkte oder Prozesse, zu denen viele schnell zu lösende Anfragen kommen? Können Sie die Lösungen zu diesen Fragen in die Produktbeschreibung aufnehmen oder als FAQ auf Ihr Webportal? Können Sie das Produkt verbessern, so dass diese Anfragen nicht mehr auftreten? Damit verschlechtern Sie zwar Ihre Erstlösungsrate, weil diese Anfragen entfallen. Aber Sie verbessern den Kundenservice.

So messen Sie die Erstlösungsrate

Werten Sie die Zahl der Kontakte zu jeder Anfrage aus und berechnen Sie den Anteil der Anfragen mit nur einem Kontakt. Jeder Anruf (eingehend und ausgehend), jeder Online Chat und jede ausgehende E-Mail zählt als ein Kontakt.

Erstlösungsrate (%) = Zahl der Anfragen mit nur einem Kontakt : Zahl aller Anfragen

Wenn möglich, prüfen Sie nach, ob der gleiche Kunden innerhalb einer Woche eine neue Anfrage (mit einer neuen Fall- oder Ticketnummer) gestellt hat. Dann war es vermutlich doch keine Lösung beim ersten Kontakt. Sei es, weil der Kunde neue Fragen zum gleichen Produkt oder Prozess hat, die sie vorausschauend hätten verhindern können. Oder sei es, weil es Missverständnisse zwischen Kunde und Kundenservice gab. Diese Anfragen ziehen Sie wieder ab (1).
Es gibt verschiedene Wege, wie Sie den Transfer eines Anrufs an einen Kollegen bewerten: als ein zweiter Kontakt oder immer noch als den ersten Kontakt. Beides ist legitim. Nach wiederholten Transfers ist es ganz sicher keine Lösung beim ersten Kontakt.

Alternative Messung: Fragen Sie die Kunden am Ende des Gesprächs, ob Sie ihre Anfrage gelöst haben und zählen Sie diese Anfragen.

Erstlösungsrate (%) = Zahl der Anfragen mit einer Lösung beim ersten Kontakt : Zahl aller Anfragen

Das geht nur bei Anfragen, die Sie per Telefon oder Live Chat erhalten. Bei asynchroner Kommunikation (E-Mail und Social Media) geht das nicht, denn dann zwingen Sie den Kunden zu einer weiteren E-Mail. Die wird er wahrscheinlich nicht schreiben wollen.

Ziel

Die Erstlösungsrate hängt sehr stark davon ab, wie kompliziert Ihre Produkte oder Dienstleistungen sind. Während 50% bei manchen Produkten gut ist, kann es für andere Produkte schlecht sein. Ein Vergleich mit anderen Kundenservice-Teams ist nur möglich, wenn die Produkte oder Dienstleistungen sehr ähnlich sind.

Frequenz

Es reicht, wenn Sie die Erstlösungsrate einmal im Monat auswerten.

Voraussetzung

Alle Anfragen werden in einem CRM-System erfasst, in dem Sie einen Bericht über die Zahl der Kontakte zu einer Anfrage und aller Anfragen eines Kunden erstellen können. Oder Sie lassen sich ins CRM-System ein Feld für erstellen, in dem die Mitarbeiter bestätigen können, dass sie die Anfrage beim ersten Kontakt gelöst haben.

Massnahmen

Die Erstlösungsrate wird vom Wissen der Beschäftigten, von Ihrem Zugriff auf interne Informationen und von der Abhängigkeit von anderen Bereichen bestimmt. Sie verbessert sich, wenn die Beschäftigten auf die Fragen und Produkte geschult werden, wenn sie Zugriff auf wichtige Informationen wie Produktbeschreibungen bekommen und wenn sie dadurch seltener Kollegen in anderen Bereichen um Unterstützung bitten müssen.

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Interner Transfer von Anfragen

Das sind die Anfragen, die Beschäftigte an andere abgeben, weil sie keine Lösung wissen. Mit dieser Kennzahl finden Sie heraus, wie oft die Beschäftigten Unterstützung von anderen brauchen. Das wirkt sich auf die Geschwindigkeit des Service aus und darauf, wie gut die erste Antwort an den Kunden ist.

Nutzen

Transfers sind ärgerlich für die Kunden. Vor allem dann, wenn sie Ihr Anliegen mehrfach schildern müssen oder wenn sie widersprüchliche Antworten bekommen. Auch führen Transfers meist dazu, dass es länger dauert, bis das Anliegen gelöst ist. Noch schlimmer ist es allerdings, wenn die Beschäftigten Anfragen nicht transferieren, obwohl sie sie nicht beantworten können. Wenn Sie sehr viel Wert auf wenige Transfers legen, kann genau das passieren. Bauen Sie also nicht zu viel Druck auf.
Analysieren Sie, Anfragen zu welchen Produkten oder Prozessen besonders häufig abgegeben werden. Können Sie diese Prozesse verbessern? Welches Wissen oder welche Zuständigkeiten fehlen den Beschäftigten?

So messen Sie den internen Transfer

Transferrate = Zahl der Wechsel des Anfrage-Besitzers : Zahl aller Anfragen

Wird eine Anfrage mehrfach transferiert, geht sie auch mehrfach in die Auswertung ein. Auch ein Transfer zurück an den ursprünglichen Besitzer zählt mit. Das verursacht eine gewisse Unschärfe, die jedoch über die Zeit hinweg stabil bleibt. Die Beschäftigten könnten deswegen die Kennzahl anzweifeln. Wenn das so ist, empfehle ich Ihnen, für einen gewissen Zeitraum (1-2 Monate) die Rücktransfers auszuwerten und in Zukunft als pauschalen Faktor einzurechnen.

Frequenz

Meist reicht eine monatliche Auswertung. Große Schwankungen sind selten. Sie können durch Fluktuation bei den Beschäftigten verursacht werden. Neue unerfahrene Beschäftigte haben zu Beginn eine hohe Transferrate.

Ziel

Das Ziel ist immer eine möglichst niedrige Transferrate bei gleichzeitig hoher Erstlösungsrate. Die beiden Kennzahlen beeinflussen einander, denn Beschäftigte, die keine Lösung für einen Kunden wissen haben die Wahl zwischen Transfer zu einem Kollegen (schnelle Lösung, dafür aber ein Transfer) und späterem Rückruf (keine sofortige Lösung, dafür aber auch kein Transfer).

Voraussetzung

Wieder brauchen Sie ein CRM-System und einen Telefonanlage, in denen Sie Transfers nachverfolgen können.

Massnahmen

Sie können die internen Transfers verringern, indem Sie ein gut gestaltetes automatisches Menü verwenden (Bei Fragen zu Rechnungen wählen Sie bitte die 1, …). Schon eine kleine Verbesserung im Menü kann zu deutlich weniger Transfers führen.  Allerdings wird durch ein automatisches Menü die Zahl der aufgelegten Anrufe steigen. Es kann dabei enden, dass Sie den Teufel mit dem Belzebub austreiben, denn viele Anrufer finden Menüs ebenso ärgerlich wie Transfers.

Die Transferrate hängt stark vom Wissen und der Entscheidungsfreiheit der Beschäftigten ab.Die Transferrate sinkt, wenn die Beschäftigten so geschult werden, dass sie mehr Anfragen selber beantworten können. Und wenn sie dafür die nötigen Rechte bekommen.

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Eskalierende Anfragen

Das sind die Anfragen, die die Beschäftigten an Teamleiter oder Manager abgeben, weil sie die Anfrage nicht lösen können oder weil der Kunde nach dem Vorgesetzten gefragt hat.

Nutzen

Der Transfer zum Vorgesetzten geschieht meist, wenn die Emotionen des Kunden hochkochen oder wenn die Beschäftigten verzweifeln. Schauen Sie sich genau an, warum eine Anfrage auf Ihrem Tisch landete: Kommunikation oder Fachwissen? Dann lassen Sie Ihre Beschäftigten entsprechend schulen.
Ein andere Grund für die Eskalation von Anfragen ist, wenn die Beschäftigten gewisse Dinge nicht selber entscheiden dürfen. Bei vielen solcher Transfers überlegen Sie, welche Rechte Sie den Beschäftigten geben könnten, um den Service zu verbessern.

So messen Sie die eskalierenden Anfragen

eskalierende Anfragen (%) = Zahl der Anfragen, die an die Teamleiter oder Manager abgegeben werden : Zahl aller Anfragen

Frequenz

Meist reicht es, die Zahl der eskalierenden Anfragen wie auch die Transferrate monatlich zu messen. Neue unerfahrene Beschäftigte werden anfänglich weit mehr Anfragen eskalieren, als erfahrene Beschäftigte. Bei ihnen kann eine wöchentliche Auswertung sinnvoll sein.

Voraussetzung

Eine Strichliste (schließlich landen die Anfragen bei Ihnen persönlich) oder eine Telefonanlage und ein CRM-System, in dem Sie den Transfer zu einer bestimmten Person auswerten können.

Massnahmen

Die Zahl der eskalierenden Fragen sinkt, wenn die Beschäftigten Erfahrung sammeln, gut geschult sind und wenn Sie sie im Job coachen. Gehen Sie nicht gleich zur Problemlösung über, sondern fragen Sie zunächst die Beschäftigten: Wie würdest du das lösen? Was fehlt dir dazu? Was lässt dich an deiner Lösung zweifeln? So lernen Sie für die nächste Anfrage, die sie dann selber beantworten können.

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Eine gefährliche Kennzahl: Anzahl der Beschwerden

Nutzen

Sie erkennen, wann mit einem Produkt etwas nicht in Ordnung ist. Dann häufen sich die Beschwerden zu diesem Produkt. Allerdings steigt die Gesamtzal der Beschwerden oft nicht an, weil Sie Beschwerden zu allen möglichen Produkten bekommen. Die Zahl der Beschwerden nützt Ihnen also nur, wenn Sie in die Tiefe bohren: zu welchen Produkten gibt es Beschwerden? Welchen Grund haben sie?

So messen Sie die Zahl der Beschwerden

Zahl der Beschwerden = Zahl der Beschwerden im CRM-System : Zahl der verkauften Produkte

Frequenz

Monatlich oder im Quartal. Bei Bedarf auch öfter.

Voraussetzung

Ein CRM-Sysem, in dem Beschwerden erfasst und markiert werden.

Kritik

Manche Unternehmen setzen sich das Ziel, keine Beschwerden zu erhalten. Das ist ausserhalb der Kontrolle der Beschäftigten und auch wenig realistisch. Das Gegenteil sollte Ihr Ziel sein: Sie wollen von Beschwerden wissen. Denn nur dann können Sie die Ursache erkennen und beheben. Es gibt Schätzungen, dass je nach Branche und Produkt sich nur zwischen 4% und 50% der Kunden überhaupt beschweren. Die anderen wandern still und leise zur Konkurrenz ab (4).

Bei einem Unternehmen der Biotechnologie war ich einst hoch erfreut, um Fuß der Webseite einen Link zu einem Beschwerdeformular zu finden. Bis ich das Formular öffnete: über dem eigentlichen Formular war ein Auszug der AGBs, in welchen Fällen Kunden das Recht haben, sich zu beschweren. Der Text beginnt mit „Es obliegt dem Kunden, …“ Bevor ein Kunden also die Möglichkeit bekommt, sich zu beschweren, wird er erst mal auf seine Pflichten hingewiesen. Juristisch ist das in Ordnung, doch was sagt es über die Einstellung des Unternehmens aus? Dieser Text schreit heraus: Lieber Kunde, wir trauen dir nicht. Du willst uns mit deiner Beschwerde betrügen. Eine fatale Botschaft!

Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 1: Kundenzufriedenheit messen – so geht’s

Service-Kennzahlen Teil 2: Servicequalität messen – geht das?

Service-Kennzahlen Teil 4: Leistungsmessung im Kundenservice

Quellen

(1) Peter Kleemann, Kleines Call Center ABC, zuletzt abgerufen am 10.7.2016

(2) Dixon, Freeman & Toman (2010): Stop trying to delight your customers, Harvard Business Review

 

Titelbild von Sergey Zolkin auf Unsplash

servicequalität messen

Servicequalität messen: geht das?

In einer Umfrage im Jahr 2013 gaben 89% der Verbraucher an, dass höchste Qualität einer Dienstleistung für Sie sehr wichtig sei (1). Wer im Kundenservice glänzen will tut also gut daran, auf Qualität zu achten.  Nur: wie lässt sich Servicequalität messen? Geht das überhaupt?

Zuletzt habe ich mich mit strategischen Kennzahlen im Kundenservice beschäftigt. Kurz: Machen wir das Richtige? Nun ist die Frage: Machen wir es richtig? Dafür brauchen Sie operative Kennzahlen.

Sie erfahren in diesem Beitrag:
Wie Ihr Service durch die Kundenbrille aussieht
Warum Strategie auch für Ihre Kennzahlen wichtig ist
Wie Sie operative und strategische Kennzahlen verknüpfen

Durch die Kundenbrille gesehen sieht die Welt anders aus

In meiner früheren Firma waren wir immer sehr stolz darauf, dass wir nahezu alle Bestellungen am nächsten Tag auslieferten. Deshalb machten wir uns nie Gedanken, wie wir die Kunden über den Status einer Bestellung informieren konnten. Wenn sich eine Lieferung mal verzögerte, riefen wir die Kunden an. Eine technische Lösung hatten wir nicht. So etwas brauchte in unseren Augen Amazon, aber nicht wir. Wir lieferten doch nahezu immer pünktlich (Amazon auch, aber der Widerspruch fiel uns nicht auf).

Dann kamen neue Produkte dazu, die erst nach der Bestellung produziert wurden. Wenn die Produkte endlich in unser Lager kamen, verschickten wir sie meist am gleichen Tag. Zugesagte Liefertermine gab es nicht, denn wir wussten nie, wie lange die Produktion brauchen würde. So sah unsere Liefertreue auf dem Papier immer noch gut aus.

Unsere rosarote Brille trübte sich, als sich immer mehr Kunden über fehlende Informationen zum Status der Bestellung beschwerten. Sie hatten eine ganz andere Sicht der Dinge. Mit der Kundenbrille gesehen waren wir zurück gegangen in die Steinzeit. Jeder kleine Online-Händler konnte das, was wir nicht schafften: automatisierte Informationen über den Bestellstatus. Die Kundenbrille war nicht rosa, sondern grau. Wir mussten etwas ändern. Und wir mussten eine neue Kennzahl messen: den Anteil der Bestellungen, bei denen eine Bestellbestätigung verschickt wurde. Wie sonst sollten wir wissen, ob wir besser wurden?

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Richten Sie Ihr Controlling an der Strategie aus

Meist ist es so: eine Kennzahl sinkt und Sie reagieren. Oder Kunden beschweren sich und Sie reagieren – so wie wir. Sie drehen hier und da an einer Schraube. Starten ein Projekt oder verändern einen Prozess. Die Kennzahl steigt wieder und Sie sind zufrieden. Bis eine andere Kennzahl sich verändert. Schritt für Schritt verändern Sie den Kundenservice. Doch Sie reagieren nur. Die Richtung bestimmen andere.

Ich kann doch eh nichts planen, mögen Sie nun denken. Der Markt verändert sich so schnell, neue Technologien können morgen schon alles durcheinander wirbeln. Da muss man eben flexibel sein, sonst ist man schnell weg.

Ja, doch auch flexibles Vorgehen braucht ein Ziel, einen Kompass und das Wissen, wo Sie jetzt gerade sind. Die einzelnen Schritte können Sie nicht immer planen. Doch wer kein Ziel hat, hechelt immer nur den anderen hinterher. Das kostet Kraft, bringt aber nichts ein. Das Ziel ist die Vision, der Weg dorthin ist die Strategie Ihres Unternehmens. Unternehmenswerte und Kultur sind Ihr Kompass. Kennzahlen zeigen Ihnen, wo Sie jetzt gerade sind.

Das amerikanische Unternehmen Zappos hat die Vision, der Online-Händler mit dem besten Service zu sein. Die Unternehmensstrategie ist daran ausgerichtet. Zappos investiert wenig Geld in Werbung und viel Geld in den Kundenservice. Für Zappos ist der Kundenservice keine Kostenstelle, sondern eine Marketing-Abteilung (2). Der wichtigste Unternehmenswert lautet: Begeistere durch Service (deliver WOW through service). Das Warenlager von Zappos ist 24/7 besetzt. Das kostet viel Geld – es ist teuer, wenn ein Beschäftigter ein Produkt aus Regal 2 und ein Produkt aus Regal 413 holen muss, damit eine Bestellung schnell verschickt wird. Es wäre effizienter, wenn im Warenlager viele Bestellungen gesammelt würden und dann die Gabelstapler losführen, um rechts und links aus den Regalen alle Produkte einzusammeln. Doch dann müssten die Kunden länger warten. (2) Natürlich optimiert auch Zappos die Wege und die Kommisionierleistung im Lager, doch nicht auf Kosten der Lieferzeiten. Der Zappos-Kompass sagt klar: schneller Versand ist wichtiger als Komissionierleistung.

Wenn Sie den Kompass nicht kalibrieren, dann bewegen Sie sich im Zickzack. In meinem früheren Unternehmen wurden im Kundenservice zwei Kennzahlen gemessen, die wir im Führungsteam täglich besprachen:

  • Zahl der unbearbeiteten Bestellungen bei Geschäftsschluss um 17 Uhr. Das Ziel war, keine unbearbeiteten Aufträge zu haben.
  • Zahl der Fehler bei der Bestellbearbeitung. Das Ziel war, dass bei weniger als 1% aller Bestellungen Fehler bei der Eingabe ins ERP-System passierten. Jeder dieser Fehler bedeutete mehr Arbeit, weil die Mitarbeiter den Auftrag stornieren und neu erfassen mussten.

Nun muss man wissen, dass viele Bestellungen erst nach 15 Uhr geschickt wurden, weil die Einkäufer der großen Universitäten und Kliniken oft warteten, ob noch etwas dazu kam. Also blieb nur wenig Zeit, die Bestellungen einzugeben, um das Ziel zu erreichen, dass nichts liegen blieb. Damit stieg bei der manuellen Erfassung natürlich die Fehlerrate. Bei den täglichen Besprechungen im Führungsteam redeten wir uns immer wieder die Köpfe heiss, weil wir am Vortag eines der beiden Ziele nicht erreicht hatten. Wir investierten viel Zeit in die Verbesserung der Prozesse, doch da wir den Widerspruch hinter den Zielen nicht auflösten, verbesserte sich wenig.

Sie brauchen den Mut und den Willen, Prioritäten zu setzen! Ansonsten frustrieren Sie permanent die Mitarbeiter, die die widersprüchlichen Vorgaben nicht erfüllen können. Suchen Sie die Kennzahlen, auf die Sie sich konzentrieren, nicht nach Ihren Vorlieben und Stärken aus. Orientieren Sie sich daran, was für die Kunden wichtig ist.

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Verknüpfen Sie operative Kennzahlen und strategische Kennzahlen

Die strategischen Kennzahlen im Kundenservice sind Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Score (CSat) und Customer Effort Score (CES). In einer guten Umfrage zur Kundenzufriedenheit stellen Sie noch eine Handvoll Fragen zu den Punkten, die Ihren Kunden wichtig sind: Geschwindigkeit, Freundlichkeit und Kompetenz. All diese Faktoren sollten Sie auch im operativen Geschäft messen. Dann können Sie Ihre Sicht und die Sicht der Kunden verknüpfen.

Ein häufiges Feedback meiner früheren Kunden im Technischen Support war, dass wir zu langsam seien. Eine Regressionsanalyse zeigte, dass die empfundene Geschwindigkeit Einfluss auf den NPS hatte. Wenn die Kunden mit unserer Geschwindigkeit unzufrieden waren, dann sank auch unser NPS. Auf der operativen Seite konnte ich sehen, dass das meist dann passierte, wenn wir zwei Wochen vorher eine längere Fallzeit hatten. Das passierte immer dann, wenn wir wegen Urlaub oder Krankheit unterbesetzt waren. Oder wenn die Qualitätskontrolle unterbesetzt war und wir länger auf Antworten warten mussten. Damit war klar: ich musste noch besser darauf achten, dass Urlaube gut geplant waren. Und die Qualitätskontrolle brauchte dringend mehr Mitarbeiter.

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Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 1: Kundenzufriedenheit messen – so geht’s

Service-Kennzahlen Teil 3: Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

Service-Kennzahlen Teil 4: Leistungsmessung im Service

 

Quellen

(1) Deutsche Gesellschaft für Qualität (2013): Verbraucher-Umfrage zum Weltqualitätstag: Was bedeutet guter Service? Abgerufen am 9.6.2016

(2) Tony Hsieh (2010): Delivering Happiness. Business Plus, Hatchett Book Group. Dieses Buch ist bisher nicht auf Deutsch übersetzt.

 

Titelbild: Maßband von Pippalou, Morguefile

strategisches denken

Strategisches Denken: in 3 Schritten vom guten zum exzellenten Kundenservice-Team

Gastbeitrag von Milon Gupta

Strategisches Denken ist ein Schlüsselelement für dauerhaften Geschäftserfolg. In seinem Gastbeitrag erklärt Strategie-Coach und Autor Milon Gupta, wie Unternehmen das Potenzial von Kundenservice-Teams im Rahmen der Gesamtstrategie besser ausschöpfen können.

Warum gute Service-Teams besser werden sollten

Das Klischee von Deutschland als Servicewüste stimmt in dieser pauschalen Form nicht mehr. Nach einer Studie der Deutschen Gesellschaft für Qualität finden über ein Drittel (34%) der Deutschen den Service in Deutschland besser als im Ausland; etwas weniger als ein Drittel (30%) sind sogar mit dem Service in Deutschland zufrieden und über ein Viertel (28%) finden, dass der Service im Laufe der Jahre besser geworden ist (DGQ Studie 2013: Servicequalität in Deutschland).

In punkto Kundenservice haben viele Unternehmen, sowohl im Konsumentengeschäft wie im Business-to-Business-Sektor, in den letzten Jahren deutliche Fortschritte gemacht. Es gibt mittlerweile eine Reihe von Firmen, deren Kundenservice als gut bezeichnet werden kann. Das lässt sich an Leistungsindikatoren wie Antwortzeiten, Freundlichkeit und Kompetenz der Service-Mitarbeiter sowie Bewertung der Service-Qualität auf Kundenportalen festmachen.

Unternehmen, die bei diesen Leistungsindikatoren dauerhaft gute Werte erzielen, können zu Recht mit sich zufrieden sein. Doch das sollte nicht zu Selbstzufriedenheit von Unternehmen und deren Service-Teams führen, sondern eher Ansporn sein, die Leistungen von Service-Teams von einem guten auf ein exzellentes Niveau zu heben. Damit meine ich nicht, die Leistungsintensität weiter zu steigern. Die mittelfristigen Folgen einer übertriebenen Leistungsverdichtung können Demotivation, Burnout und Abgang von Leistungsträgern in Service-Teams sein.

Aus meiner Sicht ist es ökonomisch wesentlich nachhaltiger, die Rolle von Service-Teams in der Unternehmensstrategie weiterzuentwickeln von operativer Effektivität zu strategischer Exzellenz. Im Folgenden skizziere ich drei Schritte, die für diese Transformation von guten zu exzellenten Service-Teams notwendig sind.

Schritt 1: Rollenverständnis ändern vom Ausführenden zum Mitdenker

Im ersten Schritt ist es entscheidend die Rolle von Service-Teams in der Organisation und das Selbstverständnis ihrer Mitarbeiter zu ändern. Üblicherweise sind Service-Mitarbeiter an klare Vorgaben gebunden. Das macht operativ Sinn, um gerade in größeren Unternehmen ein konsistentes Service-Level zu erreichen. Diese Konsistenz gilt es zu bewahren. Zugleich ist es wichtig, die Rolle von Service-Mitarbeitern weiterzuentwickeln vom Ausführenden zum Mitdenker.

Unreflektiertes Befolgen von Anweisungen und Regeln sollte der Vergangenheit angehören. Die dynamischen Veränderungen am Markt erfordern eine agile Organisation. Starre Regeln, die kontextunabhängig Wort für Wort umgesetzt werden passen nicht in ein solches dynamisches Wirtschaftsumfeld.

Stattdessen braucht eine agile Organisation Mitarbeiter die das große Ganze verstehen und wissen, wann es angebracht ist, von Regeln zum Nutzen des Unternehmens und des Kunden abzuweichen ohne die Konsistenz der Service-Qualität zu gefährden.

Mitarbeiter in Service-Teams die mitdenken und in der Lage sind, die Effektivität von Prozessen und die Veränderung von Kundenbedürfnissen zu reflektieren, sind für eine agile Organisation wichtig. Hierarchisch festgelegte Service-Prozesse reichen nicht, um mit den Veränderungen von Kundenanforderungen in dynamischen Märkten Schritt zu halten.

Schritt 2: Strategisches Denken im Team trainieren

Mitdenkende Service-Mitarbeiter fallen nicht vom Himmel. Wer jahrelang Anweisungen ohne wesentlichen Entscheidungsspielraum umgesetzt hat, kann sich nicht über Nacht per Dekret in einen mitdenkenden, flexibel handlungsfähigen Mitarbeiter verwandeln. Dazu sind vielmehr zwei Dinge notwendig: eine längerfristige Transformation der Unternehmenskultur, die durch Schritt 1 eingeleitet wird und durch konkrete Trainings- und Coaching-Maßnahmen über einen Zeitraum von mindestens einem Jahr begleitet wird.

Diese Maßnahmen können und sollen sowohl aus inhaltlichen wie finanziellen Gründen nicht vorrangig durch externe Trainer durchgeführt werden. Vielmehr empfehle ich, die Teamleiter in strategischem Denken und Entscheiden zu schulen, so dass sie zunächst einmal selber in der Lage sind, das strategische Mitdenken aktiv vorzuleben und im nächsten Schritt ihr Wissen durch firmeninterne Workshops, individuelles Coaching von Mitarbeitern sowie informelles Training on the Job an die Mitarbeiter in ihrem Team weiterzugeben.

Neben konkreten strategischen Denktechniken ist für die nachhaltige Transformation zum effektiven Service-Team vorrangig, dass einige lieb gewonnene Einstellungen und Annahmen auf den Prüfstand gestellt und wenn sinnvoll verändert werden. Daneben ist es grundsätzlich wichtig, dass es im Service-Team keine Denkverbote gibt und Inputs von Mitarbeitern beachtet und Ernst genommen werden. Konkret sollten Änderungsvorschläge zu Prozessen und Beobachtungen zum Kundenverhalten, die Service-Mitarbeiter vorbringen vom Team-Leiter Ernst genommen werden.

Ein wichtiges Element für strategisches Denken im Team ist, dass die Mitarbeiter die eigenen Denkmuster sowie die der Kollegen und Kunden besser verstehen. Durch das Entwickeln von Fähigkeiten wie Selbstreflexion, Empathie und Antizipieren von Kundenwünschen können Service-Teams einen wichtigen Schritt Richtung Exzellenz machen.

Schritt 3: Impulse für die Strategieentwicklung geben

Im dritten Schritt geht es darum, die Service-Teams nicht nur als operative Einheiten zu sehen, sondern als Sensoren, die frühzeitig wichtige Informationen für die Strategieentwicklung des gesamten Unternehmens aufgreifen und über die Abteilungsleitung an die Geschäftsführung weitergeben.

Service-Teams sind prädestiniert dafür als Radarsystem für die Wahrnehmung veränderter Kundenbedürfnisse zu dienen. Denn sie agieren an den Touchpoints, also den direkten Berührungspunkten zum Kunden in einer Phase, in der mögliche Änderungen von Kundenwünschen oder die Unzufriedenheit mit dem bestehenden Produkt oder Service häufig am klarsten zu Tage treten. Weder Vertrieb noch Marketing können ähnliche kritische Kundendaten liefern.

Sofern die Service-Mitarbeiter und -Teams in Schritt 2 gut im strategischen Denken geschult worden sind, können sie eigene Schlüsse aus Veränderungen ziehen und Inputs zur Strategieentwicklung an die Unternehmensführung geben. Dadurch können Sie dazu beitragen, dass das Unternehmen agil auf veränderte Kundenbedürfnisse reagiert oder sie sogar antizipiert, bevor sie dem Kunden selbst bewusst werden. Strategisch agierende Service-Teams können damit mehr sein als effektive operative Einheiten, sondern vielmehr auch wichtige Impulsgeber für die notwendige Weiterentwicklung der Unternehmensstrategie.

Über den Autor

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Milon Gupta Keynote Speaker
[/ezcol_1third] [ezcol_1third]Milon Gupta hilft Führungskräften, ihr strategisches Denken und Entscheiden zu entwickeln. Als selbstständiger Vortragsredner, Trainer und Coach vermittelt er praxisbewährte Erfolgsprinzipien, die er in seiner Führungstätigkeit und im Turnierschach gewonnen hat.
Sein aktuelles Buch heisst: Die sieben Erfolgsprinzipien der Schachmeister: Strategisches Denken und Entscheiden für Führungskräfte. Springer Gabler, Wiesbaden 2016.

www.strategicthinking.eu
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Titelbild: Angie Garrett, Chess auf Flickr.com unter Creative Commons CC BY 2.0 Lizenz

Kundenzufriedenheit messen

Kundenzufriedenheit messen: so geht es

Kennzahlen oder Key Performance Indicator (KPI) sind im Kundenservice so wichtig, wie in jedem anderen Bereich eines Unternehmens. Denn nur was gemessen wird, findet im Management* Beachtung und nur daran wird gearbeitet. Wenn also die einzigen Kennzahlen, die es zu Ihrem Kundenservice gibt, Kosten und Mitarbeiter-Fluktuation sind, dann wird Ihr Kundenservice im Unternehmen schnell als Belastung wahrgenommen, nicht als wichtiger Bestandteil. Und dann droht der Rotstift, sobald es im Unternehmen eng wird. Zeigen Sie dem Management, dass Sie Mehrwert für das Unternehmen schaffen. Sorgen Sie dafür, dass nicht nur über die Finanzen gesprochen wird, sondern auch über die Kunden. Sonst bestimmen alleine Umsatz und EBIT(A) die Strategie des Unternehmens .

Überzeugt? Aber Sie wissen nicht, mit welcher Kennzahl Sie das Management auf sich aufmerksam machen? Dann lesen Sie weiter.

Sie erfahren in diesem Artikel:
1. Wie Sie Kundenzufriedenheit messen
2. Wie Sie diese Kennzahlen an das Management berichten und strategisch einsetzen
3. Was Sie brauchen, um diese Kennzahlen zu messen
4. Wie Sie diese Kennzahlen berechnen

Messen und berichten Sie nicht wahllos alles

Eine Kennzahl an das Management zu berichten, ohne einen Plan zu haben, ist gefährlich. Allzu schnell werden sie falsch interpretiert und das Schiff steuert in die falsche Richtung. Bedenken Sie: jede größere Veränderung einer Kennzahl, die Sie berichten, zwingt das Management zum Handeln. Denn das Management hat die Verantwortung, den Kahn zu steuern. Kennzahlen geben ihnen das Gefühl, etwas kontrollieren und damit beeinflussen zu können. Und das werden sie machen.

Kennzahlen, die Sie berichten, werden mindestens zwei Hierarchie-Ebenen über Ihnen wahrgenommen und diskutiert. Sie können so aus gänzlich unerwarteter Richtung Fragen zu Ihren Kennzahlen bekommen. So geschah mir beim Verkauf eines Firmenbereichs, in dem Kennzahlen, die ich berichtet hatte, über die Zahl der Arbeitsplätze entschieden, die abgespalten wurden.

Bei jeder Kennzahl, die Sie berichten, überlegen Sie sich daher vorher:

  • Warum berichte ich diese Zahl? Was möchte ich damit sagen?
  • Was sagt es mir, wenn die Zahl sinkt oder steigt? Wie wird das Management eine Veränderung interpretieren?
  • Was werden wir machen, wenn die Zahl sinkt oder steigt?
  • Gibt es einen kritischen Wert, den die Zahl nicht übersteigen (oder unterschreiten) darf?
  • Haben wir ein Ziel? Gibt es Vorgaben des Managements?

Und ganz wichtig:

  • Was sind unsere Prioritäten? Wie ist die Kennzahl in die Strategie meines Unternehmens eingebettet?

Erst, wenn Sie auf alle diese Fragen eine Antwort haben, berichten Sie Ihre Zahlen nach oben.

Kundenzufriedenheit messen: strategische Kennzahlen im Kundenservice

Strategisch wichtig sind jene Kennzahlen, mit denen Sie die Kundenzufriedenheit messen. Dazu jene operativen Kennzahlen, die Ihnen helfen, das Feedback der Kunden zu verstehen. Wenn Ihre Kunden unzufrieden sind, weil sie lange auf eine Antwort auf eine E-Mail warten müssen, dann sind die passende operative Kennzahlen die Zeit bis zur ersten Antwort und die Zeit, bis Sie eine Anfrage gelöst und abgeschlossen haben.  Alle anderen operativen Kennzahlen sind nicht relevant für das Management.

Kundenzufriedenheit und Kundenbegeisterung messen Sie, indem Sie Ihre Kunden fragen. Dafür werden Sie die Erlaubnis des Managements und des Marketings brauchen. Damit setzen Sie sich selber unter Druck, auch Zahlen zu liefern. Und Sie sind dem Druck ausgesetzt, dass das Marketing auch gerne einige Fragen stellen möchte. Leisten Sie Widerstand! Lassen Sie nicht zu, dass die Fragen zur Kundenzufriedenheit mit Marketing-Fragen vermischt werden. Das lässt den Fragebogen ins Endlose wachsen und die Antwortrate gen Null sinken. Und es wird die Kunden irritieren. Eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit muss kurz und knackig sein. Sie ist für sich genommen schon eine Marketing-Maßnahme. Denn sie zeigt den Kunden, dass Ihnen ihre Meinung wichtig ist.

Lassen Sie auch nicht zu, dass die Fragen verwässert werden, um ein allgemeines Stimmungsbild unter den Kunden abzufragen. Fragen Sie nur nach der Zufriedenheit mit dem Kundenservice, nicht nach den Produkten, dem Vertrieb und all den anderen Bereichen der Firma. Nur auf konkrete Fragen bekommen Sie konkrete Antworten. Wenn die Kollegen aus dem Marketing gerne andere Fragen stellen möchte, sollten sie einen eigenen Fragebogen schicken. Nur, stellen Sie gemeinsam sicher, dass Sie nicht in kurzer Zeit dem gleichen Kunden zwei Fragebögen schicken. Pflegen Sie gemeinsam eine Quarantäne-Liste derer, die in den letzten 3 Monaten befragt wurden. Sonst sinkt die Antwortrate gegen Null.

Zufriedene Kunden sind nicht begeisterte Kunden

Kunden sind zufrieden, wenn der erlebte Kundenservice ihre Erwartungen erfüllt. Beides, was die Kunden erwarten und wie sie ihre Erfahrungen bewerten, ist sehr individuell. Ebenso individuell ist, wie wichtig sie es finden, wenn der Kundenservice ihre Erwartungen nicht trifft. Unzufriedenheit entsteht, wenn Sie die Erwartungen der Kunden in wesentlichen Punkten nicht erfüllen.  Dann hilft auch kein Bemühen, den Kunden in einem anderen Moment zu begeistern. Wenn Sie Ihre Anrufer regelmässig für 5 Minuten in der Warteschleife schmoren lassen, dann freut sich kein Anrufer mehr über ein kleines Geschenk.

Begeisterung kann entstehen, wenn Sie die Erwartungen des Kunden übertreffen. Kann, nicht muss. Ein Beispiel: eine der wichtigsten operativen Kennzahlen im Kundenservice ist der Service Level: wie hoch ist der Anteil der Anrufe, die Sie innerhalb von 30 Sekunden annehmen? 30 Sekunden ist eine lange Zeit, in der ein Telefon etwa 6-mal klingelt. Wenn Sie oft langsamer sind, als 30 Sekunden dann sind Ihre Kunden wahrscheinlich unzufrieden. Wenn Sie aber jedes Telefonat nach 3-mal Klingeln annehmen, dann sind Ihre Kunden zufrieden. Wenn Sie schon nach einmal Klingeln abnehmen, bleiben sie zufrieden. Sie sind aber nicht begeistert (es sei denn, sie sind viel Kummer gewöhnt). Um Kunden zu begeistern, ist es also wichtig, dass Sie in den richtigen Momenten etwas Besonderes machen.

Weil Zufriedenheit und Begeisterung nicht das gleiche sind, können Sie es auch nicht mit der gleichen Kennzahl erfassen, sondern Sie brauchen zwei: Den Customer Satisfaction Score (CSat) und den Net Promoter Score (NPS). Dafür, wie einfach (oder aufwendig) es Ihre Kunden finden, eine Anfrage mit Ihrem Kundenservice zu lösen, gibt es eine dritte Kennzahl: den Customer Effort Score (CES).

Wie aufwendig war es für Sie, Ihre Anfrage mit unserem Kundenservice zu lösen? Der Customer Effort Score (CES)

Matthew Dixon, Karen Freeman und Nicholas Toman veröffentlichten  2010 einen Artikel in der Harvard Business Review, der Aufsehen erregt: „Stop trying to delight your customers.“ (1). Die Autoren hatten 75.000 Kunden befragt, die über Telefon den Kundenservice verschiedener B2C und B2B-Unternehmen kontaktiert hatten, und kamen zu dem Schluss:

„Kunden zu begeistern bindet sie nicht an das Unternehmen; den Aufwand zu verringern, den es sie kostet, eine Lösung für ihr Problem zu bekommen, das  bindet sie.

[…] delighting customers doesn’t build loyalty; reducing their effort—the work they must do to get their problem solved—does.

Das ist ein wichtiger Zusammenhang: wenn wir es für unsere Kunden schwierig machen, mit uns zu arbeiten, können wir sie nicht begeistern. Erst müssen wir Loyalitätskiller aus unseren Prozessen entfernen. Wir kennen sie alle: hin- und her- verbunden werden, den Grund meines Anrufs immer wieder erklären müssen, lange Auswahlmenüs am Telefon, sehr lange Wartezeiten, eine 08/15-Antwort auf meine E-Mail, die leider meine Frage nicht beantwortet, und so weiter. Der Customer Effort Score deckt schlechte Prozesse und Silodenken auf.

Der Customer Effort Score ist in manchen Bereichen, wie dem technischen Support eine schwierig zu nutzende Kennzahl. Denn dort wird oft die Mitarbeit des Kunden gebraucht, um ein Problem zu lösen. Das ist für den Kunden manchmal viel Arbeit und nicht immer sind sie glücklich darüber. Rechnen Sie im technischen Support daher mit einem deutlich schlechteren CES, als im Kundenservice.

So messen Sie den Customer Effort Score

Fragen Sie Ihre Kunden: „Wie aufwendig war es für Sie, Ihre Anfrage mit unserem Kundenservice zu lösen?“

Der Customer Effort Score verwendet eine Skala von 1-5, wobei 1= sehr einfach und 5= sehr aufwendig ist. Um Missverständnisse zu vermeiden, können Sie die Skala mit Begriffen einteilen, statt mit Zahlen von 1-5: sehr einfach — einfach — teils einfach/ teils aufwendig — aufwendig — sehr aufwendig

Vergleichswerte

Der Customer Effort Score ist noch keine allgemein verwendeter Kennzahl.  Auch habe ich Anleitungen gefunden, nach denen 1= sehr schwierig und 5= sehr einfach gesetzt wurde. Daher ist der Vergleich mit anderen Firmen oder über eine gesamte Branche hinweg zur Zeit nicht so einfach möglich. Vergleichswerte habe ich bei meiner Recherche nicht gefunden.

Wenn Sie den Customer Effort Score für Ihre Abteilung messen, so achten Sie nicht nur auf den Mittelwert, sondern auch auf die Bandbreite der Antworten. Gibt es häufig Antworten mit 1 und 5? Dann erleben Ihre Kunden eine Lotterie: mal ist ist es einfach für sie, eine Lösung zu bekommen, mal ist es schwierig. Kunden erleben nicht Mittelwerte, sondern einzelne Ereignisse. Bei vielen Antworten mit 1 und 5 sollten Sie unbedingt den Grund finden, warum es für einige Kunden einfach ist und für andere schwierig, mit Ihnen zu arbeiten. Dann verbessern Sie Ihre Prozesse oder trainieren Sie die Mitarbeiter.

Wie zufrieden waren Sie mit unserem Kundenservice? Der Customer Satisfaction Score

Jetzt wissen Sie, wie einfach Ihre Kunden es finden, mit Ihnen zu arbeiten. Sie wissen noch nicht, ob Sie auch mit dem Ergebnis zufrieden sind. Die Kundenzufriedenheit messen Sie mit der Frage „Wie zufrieden waren Sie mit unserem Kundenservice?“.

Die Skala geht üblicherweise von 1 bis 5 oder von 1 bis 10, wobei 5 oder 10 mit sehr zufrieden gleichgesetzt wird. Wieder empfiehlt es sich, die Skala mit Begriffen einzuteilen, statt mit Zahlen: sehr unzufrieden — unzufrieden — teils unzufrieden/ teils zufrieden — zufrieden — sehr zufrieden. Ansonsten kann es passieren, dass ein Kunde nach dem System der deutschen Schulnoten bewertet und eine „tolle“ 1 vergibt.

Manche Unternehmen arbeiten mit einem komplexen Kundenzufriedenheitsindex. Hierfür stellen Sie weitere Fragen zu den Details der Interaktion mit dem Kunden, zum Beispiel wie zufrieden er mit der Zeit bis zur ersten Antwort ist. Zu jeder der Fragen lassen Sie den Kunden ausserdem angeben, wie wichtig ihm das ist. Die Punktzahl multiplizieren sie mit der Wichtigkeit und addieren diese für alle Antworten auf:

customer satisfaction index Kundenzufriedenheitsindex

Es gibt dabei ein Problem: den meisten Kunden fällt es schwer schwer, die Wichtigkeit verschiedener Faktoren differenziert einzuschätzen. Das führt oft zu einer Inflation der „sehr wichtig“. Zumal Sie wahrscheinlich keine unwichtigen Fragen stellen werden. Sie können dem entgehen, indem Sie die Wichtigkeit nicht erfragen, sondern sie mit multipler Regression berechnen. Stellen Sie sich vor, ein Kunde gibt Ihnen für die Gesamtzufriedenheit eine schlechte Bewertung. Bei den weiteren Antworten sehen Sie, dass er zufrieden war mit der Höflichkeit und dem Wissen des Mitarbeiters, aber er war unzufrieden mit der Antwortzeit. Die Antwortzeit ist also (vermutlich) der Grund, warum er insgesamt unzufrieden war. Das finden Sie mit multipler Regression heraus. Auch das ist nicht fehlerfrei, denn Sie müssen die richtigen Fragen stellen.

Vergleichswerte

Der American Customer Satisfaction Index (ACSI) misst die Zufriedenheit in vielen Branchen. Ähnliche Vergleichsstudien gibt es für UK, Schweden und Norwegen (Swedish / Norwegian Customer Satisfaction Baromter). Für Deutschland habe ich keine Vergleichswerte gefunden.

Auch beim Customer Satisfaction Score gilt, dass Sie nicht nur den Mittelwert betrachten sollten, sondern auch die Extreme. Kunden erleben keine Mittelwerte, sondern einzelne Ereignisse.

Würden Sie unseren Kundenservice weiterempfehlen? Der Net Promoter Score

Auch ein sehr zufriedener Kunde ist nicht unbedingt begeistert. Begeisterung wächst über längere Zeit oder sie entsteht spontan, wenn der Kunde etwas großartiges erlebt. Ein begeisterter Kunde wird wahrscheinlich treuer sein, als ein zufriedener, und er wird Sie wahrscheinlich an andere empfehlen. Ein zufriedener Kunde wird Sie vielleicht empfehlen und ein unzufriedener sicherlich nicht.

Die Bereitschaft, Sie zu empfehlen, misst der Net Promoter Score (NPS) (2). Die Frage an den Kunden ist: „Wie wahrscheinlich ist es, dass Sie unseren Kundenservice einem Freund oder Kollegen weiterempfehlen werden?“. Der NPS wird immer wieder kritisiert, weil er nicht tatsächliche Empfehlungen misst, sondern nur die Absicht dazu. Auch gibt es Untersuchungen, dass er mit dem Unternehmensumsatz korreliert, und solche, dass er nicht korreliert. Zumindest scheint es nicht so einfach zu sein, dass ein hoher NPS immer zu gutem Wachstum führt. Dazu wird das Wachstum eines Unternehmens von zu vielen Faktoren beeinflusst. Es ist vermessen zu denken, man könne mit nur einer einzigen Zahl, wie dem NPS, ein Unternehmen steuern.

So messen Sie den Net Promoter Score

Die Skala reicht von 1 (sehr unwahrscheinlich) zu 10 (sehr wahrscheinlich). Manche Unternehmen messen statt dessen von 1 bis 5. Beim NPS verwenden Sie auf jeden Fall eine numerische Skala, da die Skala nicht symmetrisch ist. Jene Kunden, die eine 9 oder 10 vergeben haben, sind die Fans (Promoter). Kunden, die eine 7 oder 8 gegeben haben, sind passiv. Bei Ergebnissen von 6 oder niedriger, haben Sie einen Kritiker (Detractor) vor sich. Um es den Kunden etwas leichter zu machen, sich auf der Skala zu orientieren, sollten Sie die Endpunkte mit „sehr unwahrscheinlich“ und „sehr wahrscheinlich“ benennen.

Der NPS berechnet sich wie folgt:

NPS = % Promoter – % Detractor
= (Anzahl Promoter – Anzahl Detractor) : (Zahl aller beantworteten Fragebögen)

Anders als oft gesagt, gehen die Passiven durchaus in die Berechnung ein, da sie in der Gesamtzahl der beantworteten Fragebögen enthalten sind. Jeder Passive wird den NPS ein wenig senken. Erst bei einer großen Zahl von Antworten fällt das kaum noch ins Gewicht. Bei einer kleinen Zahl von Fragebögen zeigt der NPS starke Ausschläge nach oben und unten mit jeder neuen Antwort, die eingeht, einschließlich der Passiven. Stärker als der Customer Satisfaction Score und der Customer Effort Score, die als Mittelwerte der eingegangenen Antworten weniger stark schwanken. Sinnvoll nutzen können Sie den NPS daher nur, wenn Sie ausreichend viele Antworten bekommen. In meiner früheren Firma sammelten wir immer mindestens 30 Antworten, bevor wir Schlußfolgerungen zogen.

Vergleichswerte

Der Net Promoter Score ist DIE Kennzahl zur Kundenbegeisterung, die sich international durchgesetzt hat. Wenn Sie nur eine Kennzahl messen wollen, dann diese. Es gibt immer wieder Vergleichsstudien zum NPS in verschiedenen Branchen und Regionen. Lesen Sie sie, aber lassen Sie sich nicht verrückt machen. Jede Branche und jede Region hat ihre Eigenarten und so sind die Werte oft schlecht vergleichbar. Dazu kommt, dass der NPS bei vielen passiven Antworten den gleichen Wert ergeben kann, wie bei einer starken Polarisierung mit vielen Fans und Kritikern:

50% Promoter – 45% Detractor = 5 = 5% Promoter – 0% Detractor (also 95% Passive)

Der reine Wert sagt Ihnen daher nicht, was dahinter steckt: eine Mischung aus begeisterten Fans und verärgerten Kritikern oder einfach nur viele zufriedene Kunden. Daher ist es wichtig, dass Sie nicht nur den NPS betrachten, sondern auch die Verteilung der Fans, Passiven und Kritiker.

Auch hängen die Ergebnisse davon ab, wann Sie welchen Kunden befragen und wie die Fragen genau formuliert sind. Wichtiger als ein Vergleich mit anderen Firmen ist, den eigenen NPS über die Zeit zu verfolgen: steigt er oder sinkt er? Wie verändert er sich über mehrere Monate?

Der Fragebogen

Wenn Sie Kundenbefragungen zur Steuerung des Kundenservice verwenden wollen, befragen Sie Ihre Kunden am Besten nur wenige Tage nach dem Kontakt, solange Sie noch frisch im Gedächtnis sind. Ob Sie die Fragen am Telefon stellen, einen Fragebogen in die Hand drücken oder ob Sie ihm eine Online-Umfrage schicken, hängt von Ihrer Branche und Ihren Kunden ab. Es gibt einfach zu nutzende Plattformen, wie Polldaddy oder Surveymonkey, die Sie kostenlos oder für wenig Geld nutzen können. Die Berechnung können Sie leicht in einem Tabellenkalkulationsprogramm wie Excel, Numbers oder Libre Office Calc machen. Jede dieser Befragungen können Sie machen ohne dass es Sie etwas kostet — ausser Zeit.

Eine Regel gilt immer: halten Sie den Fragebogen kurz! Wurden Sie schon mal von einem Marktforschungsinstitut angerufen und der angeblich ganz kurze Fragebogen war endlos? Noch dazu bestand der Mensch am anderen Ende darauf, jede Frage komplett vorzulesen (weil der Anruf aufgenommen wurde)? Meine Nerven strapaziert das immer aufs Äußerste. Ein Fragebogen darf nicht länger als 2 Minuten dauern, oder ich muss das Thema wirklich wichtig finden. Sonst breche ich ab.

Daher entschieden Sie sich, was für Ihren Kundenservice jetzt zur Zeit die wichtigste Kennzahl ist, um Ihnen und dem Management strategisch wichtige Informationen zu geben. Brauchen Sie den Customer Effort Score und den Net Promoter Score? Oder lieber den Customer Satisfaction Score und den Net Promoter Score? Wollen Sie zusätzlich Feedback zu einem ganz speziellen Thema, wie der Geschwindigkeit Ihres Kundenservice? Was genau macht Ihnen Sorgen: die Zeit bis zur ersten Antwort oder die gesamte Zeit, in der eine Anfrage geschlossen wird? Je spezifischer Sie Ihre Fragen stellen, desto besser können Sie die Antworten auswerten. Vergessen Sie aber nicht, mindestens eine offene Frage zu stellen. Zum Beispiel: „Was können oder sollten wir besser machen?“

Stellen Sie mehr Fragen

Stop — habe ich nicht eben geschrieben, dass der Fragebogen so kurz wie möglich sein sollte? Und jetzt sage ich, dass Sie mehr Fragen stellen müssen?

Ja, denn keine der drei Kennzahlen sagt Ihnen, was Sie ändern müssen. Ein schlechter Wert sagt Ihnen nur, dass Sie etwas ändern sollten. Er sagt Ihnen nicht, was. Geben Sie daher Ihren Kunden Gelegenheit, ihre Antwort zu erklären. Stellen Sie eine offene Frage: „Erzählen Sie uns, was für Sie einfach oder was aufwendig war.“ Oder erzählen Sie uns, was wir besser machen können.“ So erfahren Sie, welches Verbesserungspotential Ihre Kunden in Ihrem Kundenservice sehen. Erst dann können Sie mit den Kennzahlen das Geschäft steuern.

In Ergänzung zu der offenen Frage können Sie ein paar (= wenige) Fragen zu Ihrem Kundenservice stellen, die die Kunden wieder mit einer 15 oder 1-10 Skala beantworten können. Welche Fragen Sie stellen sollten, hängt von Ihrem Geschäft und Ihren Herausforderungen ab. Sie können fragen, wie zufrieden der Kunde mit der Zeit bis zur ersten Antwort (oder bis zur endgültigen Antwort auf seine Anfrage) war, wie zufrieden er mit der Kompetenz des Mitarbeiters war oder wie zufrieden er mit der Höflichkeit war. Beschränken Sie sich auf 3-4 Fragen, nicht mehr! Der gesamte Fragebogen sollte höchsten 7-8 Fragen enthalten.

Fragen Sie auf keinen Fall etwas, das Sie selber in Ihrer Datenbank herausfinden können. Verkneifen Sie sich die Frage, wann der Kunden zuletzt etwas bei Ihnen gekauft hat, welches Produkt er am häufigsten oder am liebsten kauft, etc. Verschwenden Sie nicht Ihren kostbaren Platz für solche Fragen. Die Antworten helfen Ihnen nicht, den Kundenservice zu steuern. Und sie helfen Ihnen auch nicht, dem Kundenservice mehr Aufmerksamkeit im Management zu verschaffen. Das sind Marketing- und Vertriebs-Fragen — legitim und wichtig, aber nicht auf Ihrem Fragebogen.

Wie viele Kunden antworten?

Die ehrliche Antwort ist: es kommt darauf an. Auf die Branche, auf die Kunden und ihre Verbindung zu Ihrer Marke, auf die Region. Ich kenne Antwortraten von 10-30% der verschickten Online-Fragebögen. Am Telefon bekommen Sie sicherlich bessere Antwortraten. Aber Sie ärgern auch mehr Kunden, die nur zu höflich sind, Nein zu sagen.

Eine Faustregel ist: wenn nur sehr wenige Kunden antworten, dann haben Sie viele passive Kunden. Sie fühlen sich nicht mit Ihnen verbunden und sie sind einigermassen zufrieden, aber nicht begeistert. Aber auch nicht verärgert. Oft nehmen sich nur die begeisterten und die verärgerten die Zeit für Ihren Fragebogen. Oder die Kunden sehen nicht, dass sie mit ihren Antworten etwas verändern können. Ich beantworte viele Fragebögen, weil ich sehen möchte, wie Firmen ihre Kunden befragen. Die meisten (!) breche ich nach wenigen Fragen ab, weil die Firma von mir nur bestätigt haben will, dass sie toll ist, aber kein echtes Interesse an meiner Antwort zeigt. Kunden spüren so etwas, wenn sie den Wortlaut der Fragen lesen und die Optionen, die sie zur Beantwortung bekommen.

Als ich früher selber täglich die Kundenumfragen für meine Abteilung ausgewertet habe, habe ich jeden Kunden mit einer kritischen Antwort kontaktiert. Viele waren überaus erstaunt, dass ich mir die Zeit nahm. Sie gingen davon aus, dass niemand ihre Antwort lesen würde. Dennoch hatten sie geantwortet, weil sie darin einen Weg sahen, ihre Kritik zu äußern. Ein wenig hofften sie doch, dass jemand sich darum kümmern würde.

Verschaffen Sie Ihren Kunden Aufmerksamkeit

Keine der drei Kennzahlen reicht aus, um den Kundenservice zu steuern, denn das geht nun mal nicht mit einer einzelnen Zahl (3). Doch sie sind eine gute Basis, um eine Strategie für Ihren Kundenservice zu entwickeln. Und Sie sind wichtig für das Management. Wenn es in Ihrem Unternehmen noch kein Programm gibt, um Kundenzufriedenheit zu messen, dann fangen Sie an. Werden Sie zum Pionier, der die Kunden wieder dorthin rückt, wo sie hingehören: ins Zentrum der Aufmerksamkeit.

 

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Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 2: Servicequalität messen – geht das?

Service-Kennzahlen Teil 3: Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

Service-Kennzahlen Teil 4: Leistungsmessung im Service

* Das Management ist die Geschäftsführung oder die Senior Manager, an die Sie berichten. Das kann der Director of Customer Service sein, der Präsident der Division oder der Vorstand.

Quellen

1 Matthew Dixon, Karen Freeman und Nicholas Toman (2010): Stop trying to delight your customers, Harvard Business Review.

Der sehr interessante Artikel argumentiert mit Forschungsdaten der Autoren. Die statistische Analyse dahinter wird jedoch nicht gezeigt. Der Artikel ist keine wissenschaftliche Publikation.

2 Fred Reicheld (2011): The ultimate question 2.0, Bain & Company Publishers

3 John H. Fleming (2006): A popular idea that’s dead wrong. Gallup Business Journal.

 

Bild von Shareheads, Flickr unter Creative Commons CC BY 2.0 Lizenz