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Interne Kommunikation im Kundenservice: Wie sich die Wortwahl auf unser Denken auswirkt

Im Kundenservice sprechen und schreiben wir oft und ausführlich. Sprache ist das wichtigste Werkzeug, denn am Telefon und in E-Mails sehen die Kunden Mimik und Körperhaltung nicht.
Obwohl Sprache im Service bedeutend ist, machen sich die meisten erstaunlich wenig Gedanken darüber.

TL;DR

  • Unsere Wortwahl zeigt, wie wir denken. Sprache lässt unser mentales Modell erkennen.
  • Worte prägen unsere Denkweise. Das nutzen Werbung und Politiker. In Unternehmen sind sich die meisten Menschen dessen nicht bewusst.
  • Wenn wir Sprache achtlos verwenden, dann bilden und verstärken wir vielleicht eine Sichtweise, die bei der Arbeit hinderlich sein kann.
  • Kommunikation ist mehr, als der Transport einer Nachricht von einem Sender zu einem Empfänger. Soziale Systeme bestehen aus Kommunikation.
  • Durch Reframing (Umdeutung) lässt sich die Sichtweise von Menschen beeinflussen. Offenkundige Manipulation durch Reframing stösst auf Widerstand.
interne kommunikation im kundenservice
Interne Kommunikation im Kundenservice: Wie sich die Wortwahl auf unser Denken auswirkt Sketchnote von Wiebke Wetzel, CC-BY-NC-ND-Lizenz

Sprechen können wir seit unserer Kindheit und Schreiben haben wir in der Schule gelernt. Ich weiß nicht, wie Ihr Deutsch-Unterricht war. Ich habe viele Klassiker gelesen und Gedichtbetrachtungen geschrieben. Doch leider nutzen mir meine lang verschütteten Kenntnisse von Versmaß und von den Gedanken expressionistischer Poeten heute nichts mehr. Ich freue mich, dass ich all dem damals begegnet bin – doch Kommunikation habe ich in der Schule nicht gelernt.

Vielen Menschen muss es genauso ergangen sein. Anders kann ich mir den nachlässigen Gebrauch der Sprache in Unternehmen nicht erklären. Da wird munter ein Code gesprochen, der Expertenwissen und Dazu-Gehören ausdrücken soll. Wenn alle von KPIs, Org Charts und Benchmarks sprechen, dann klingen Kennzahlen, Organigramme und Vergleichstudien altbacken. Über all den Buzzwords geht leider oft die Klarheit verloren.

Unsere Wortwahl zeigt, wie wir denken

Sprache drückt nicht nur Gedanken aus, sie lässt tief in unser mentales Modell der Welt blicken. Nehmen wir das Customer Relationship Management. Das klingt zunächst nach Wertschätzung: Die Unternehmen interessieren sich für die Kunden und wollen mit ihnen in Verbindung treten. Doch ein Mißton schwingt mit, denn eben jene Kundenbeziehungen werden gesteuert und verwaltet.  To manage stellt klar, wer hier den Ton angibt: das Unternehmen. Verwalten Sie auch Ihre Familie und Freundschaften?

Projekte werden vielfach mit Metaphern aus der Maschinenwelt beschrieben. Wir sprechen von Verzahnung, vom Input und Output, von Rädern, die ineinandergreifen. Auch Bilder aus der Finanzwelt benutzen wir gerne: Menschen sind Humankapital oder Ressourcen – die zuständige Abteilung heißt Human Resources. Sie holt Beschäftigte bei Veränderungen ins Boot. Das klingt nach Mitsprache. Dahinter steckt aber eine Hierarchie, denn die Mitarbeiter haben keine Wahl, in welches Boot sie einsteigen wollen und schon gar nicht dürfen sie es steuern. Den Kurs bestimmen andere. Sie können nur mitkommen oder zurückbleiben – und mit den Konsequenzen leben.

Eine frühere Kollegin beschreibt ihren technischen Support als militärisch organisiert – das war ein Grund für mich, nicht an jenen Standort zu wechseln. Mir läuft es auch kalt den Rücken runter, wenn Servicekräfte als front-line employees bezeichnet werden. Ist Kundenservice Krieg?

An der Sprache einer Gruppe lässt sich sogar feststellen, wieviel sie leistet. Menschen in Hochleistungs-Teams stellen mehr Fragen, als sie Rechtfertigungen äußern. Ihre Redebeiträge sind fünfmal häufiger positiv als negativ. Und sie beziehen sich fast ebenso oft auf die Außenwelt wie auf das Team. Bei Teams mit schlechter Leistung dreht sich das alles um: Die Beschäftigten rechtfertigen sich weit häufiger, ihre Äußerungen sind doppelt so oft negativ wie positiv und sie kreisen fast nur um interne Themen des Teams (1).

Im Kundenservice zeigt die Sprache auf, wie wir über unsere Kunden denken. Ein Interims-Manager erzählte mir neulich, in seinem Unternehmen werde von Lieschen-Müller-Kunden gesprochen. Das finde er despektierlich. Ich stimme ihm zu. Wer so spricht, beachtet nicht, dass auch Käufer mit wenig Umsatz zum Unternehmenserfolg beitragen. Schlimmer noch: Es fehlt Respekt vor der Lebenserfahrung und beruflichen Leistung jedes Menschen, auch jener, die keinen vollen Geldbeutel haben.

Gerne wird im Kundenservice auch von schwierigen Kunden gesprochen. Wenn ich einen Menschen als schwierig bezeichne, dann sehe ich mich seinen Launen ausgeliefert. Eine vertrackte Situation kann ich hingegen beeinflussen. Fatal finde ich, wenn die Kunden klassifiziert werden und auf jede Schublade ein peppiges Schild geklebt wird. Da gibt es die Nörgler, die Besserwisser, die Querulanten und die Chaoten. Abgestempelt für alle Zeiten. Der Mensch verschwindet hinter dem Etikett. Seine Sorgen und Bedenken, seine vielleicht berechtigte Kritik werden zweitrangig. Er (oder sie) ist eben eine unangenehme Person. Der eigene Anteil an der Situation und an einer Lösung wird unsichtbar. So wirkt die Sprache auf unser Denken.

Die achtlose Verwendung von Wörtern ist fahrlässig

Wie sehr das Denken von der Sprache beeinflusst wird, zeigten Shai Danziger und Robert Ward an bilingualen Arabern in Israel, die arabisch und hebräisch fließend beherrschten (2). Sie stellten fest, dass diese Menschen arabische und jüdische Namen mal mehr, mal weniger mit positiven oder negativen Eigenschaften assoziierten. Der einzige Unterschied: Ob der Test in Hebräisch oder Arabisch durchgeführt wurde (3). Mit der Sprache änderten sich also die Vorurteile.

Wenn die Sprache sogar unsere tiefsten und unbewussten Überzeugungen beeinflusst, dann wird sie sich auch in Unternehmen auf die Arbeit auswirken. Wer Kundenbeziehungen managed, der sieht die Kunden nicht auf Augenhöhe. Kommunikation wird zur Einbahnstraße, Rückmeldung ist nicht vorgesehen. Kommunikationskanäle werden bespielt, nicht betreut.

Wörter lassen in unseren Köpfen Bilder entstehen. Darüber lässt sich steuern, wie andere über etwas denken. Politiker sind sich der Macht der Sprache bewusst. Sie nutzen sie, um die Gedanken der Zuhörer und Leser zu beeinflussen (4). Auch Werbung nutzt Wörter, um einem Produkt den gewünschten Anstrich zu geben. Reines Thermalplankton klingt wissenschaftlich und wirksam – oder etwa nicht?

Bilder im Kopf entstehen immer. Das können wir nicht verhindern. Wenn wir im Kundenservice intern achtlos Begriffe aus Militär oder der Welt der Maschinen verwenden, dann bilden wir stetig das entsprechende mentale Modell: Service ist Krieg oder Service funktioniert mechanisch. Entsprechend gehen wir Kundenanfragen an. Wir bilden und verstärken eine Sichtweise, die uns bei der Arbeit behindert. Dieser Prozess ist nicht beabsichtigt, denn  die Wirkung von Sprache ist weitgehend unbewusst (4). Die achtlose Verwendung von Wörtern ist deswegen fahrlässig.

In der Kundenkommunikation treffen zwei Systeme aufeinander

Kommunikation ist der Transport von Information von einem Sender zu einem Empfänger. . Der Sender führt das Gespräch durch das, was er sagt oder weglässt. Das steht in nahezu jedem Fachbuch und ist ein Beispiel für Maschinendenken

Das Marketing kontrolliert somit die Kundenkommunikation. Drehen Sie das mal um, denn dann wird es spannend:

  • Kommunikation „wird von den Beteiligten nicht gemacht, sondern eher wie ein wabbeliger Pudding balanciert“ (5).
  • Sie erzeugt und erhält ein soziales System – ohne sie gibt es kein System (das gilt übertragen auch in der Biochemie: es gibt kein biochemisches System ohne Signalmoleküle).
  • Der Empfänger ist der Chef (6). Denn entscheidend ist, was er versteht, nicht was der Sender sagen wollte.

Jeder dieser Sätze stellt das gängige Kommunikationsmodell auf den Kopf. Lassen Sie sie eine Weile auf sich wirken.

Kommunikation als Wackelpudding: das deckt sich mit der Erfahrung, die viele Beschäftigte im Kundenservice machen. Denn Kommunikation ist vielschichtig. Sprechen wir im Service mit einem Kunden, dann treffen immer zwei Systeme aufeinander: eine Firma und das Umfeld des Kunden. Die Sprache bildet die beiden Systeme ab und wirkt auf sie ein. Zugleich formt sich aus allen Kundengesprächen ein weiteres System: der Kundenservice. In diesem neuen System bildet sich eine Systemsprache. Sie fasst in Worte, was die Beschäftigten und die Kunden denken, und zugleich prägt sie ihre Sichtweise. Sie mag Menschen von außerhalb merkwürdig vorkommen. So, wie den Interims-Manager die Bezeichnung Lieschen-Müller-Kunden stört, weil er sie als respektlos empfindet. Doch wie kann er die Sprache der Beschäftigten verändern?

Reframing: Lassen sich mit einer anderen Wortwahl die Gedanken beeinflussen?

Psychologen nutzen dafür die Umdeutung (englisch: Reframing): Ein Patient betrachtet eine Situation aus einem veränderten Blickwinkel (Rahmen) und weist ihr eine andere Bedeutung zu. Aus der Therapie fand die Umdeutung den Weg ins Management. Es ist eine wertvolle Methode, Probleme aus einer gewandelten Perspektive zu betrachten und Lösungen zu entwickeln.

Reframing kann auch auf die Sprache angewendet werden, denn wenn unsere Sichtweise von Wörtern beeinflusst wird, dann kann ich über sie das Denken verändern. Das nutzen Marketer und Politiker gleichermaßen. Auch die Befürworter von gender-gerechter oder politisch korrekter Sprache hoffen darauf. Der Widerstand gegen ihre Bemühungen zeigt, dass es nicht einfach ist.
Verordnete Sprache führt meist zu Gegenwehr. Sie können natürlich die Nicht-Einhaltung sanktionieren. Doch ein solcher Maulkorb wird keine Wirkung auf die Kultur haben. Wenn ich dem Manager riete, einfach die Bezeichnung Lieschen-Müller-Kunde zu maßregeln und auf die Verwendung einer anderen Benennung zu bestehen, dann wird das Team ihm murrend folgen. Doch ihre Sichtweise wird sich nicht anpassen. Sie werden weiterhin auf Kunden mit wenig Umsatz herabblicken. Dieser Widerstand gegen eine verordnete Sprache als Eingriff in die Teamkultur ist sinnvoll. Denn jede Kulturveränderung gefährdet ein System, das bisher funktioniert hat (sonst würde es nicht mehr bestehen).

Menschen wehren sich bei offensichtlichen Versuchen, Ihr Denken zu manipulieren. Besonders dann, wenn auf diese Weise etwas unter den Teppich gekehrt werden soll. Wir alle haben zu oft erlebt, wie jemand Fakten sprachlich umdeuten wollte (und haben es gelegentlich selber getan). Wer wurde nicht schon gebeten, nicht von Problemen zu sprechen, sondern von Herausforderungen? Dabei unterschieden sie sich fundamental. Wird ein Problem solchermaßen umgetauft, dann vermissen jene, die es haben und lösen müssen, den Respekt vor ihrer Situation. Anstelle von mehr Lösungsorientierung entsteht Zynismus. Manipulative Sprache ist einer der Gründe, warum immer mehr Menschen Politikern, Journalisten und Managern misstrauen.

Interne Kommunikation verbessern: verstehen, nicht manipulieren

Über eine veränderte Wortwahl alleine werden Sie eine Unternehmenskultur nicht verändern. Dazu ist das kulturelle Immunsystem zu wachsam. Doch aufmerksame Wahrnehmung der Unternehmenssprache kann Sie unterstützen, die derzeitige Kultur zu verstehen:

• Welche Wörter verwenden Sie und Ihre Kollegen häufig und welchem Kontext entstammen sie? Kommen sie aus der Welt der Maschinen, aus dem Krieg oder aus der Bürokratie?
• Sprechen Sie oft im Passiv?
• Gebrauchen Sie oft den Konjunktiv?
• Verwenden Sie viele Verben kombiniert mit ich oder wir? Oder eher Nominalstil und man?
• Stellen Sie viele Fragen, um etwas gründlich zu verstehen?
• Rechtfertigen Sie häufig Ihre Position?
• Wird oft über Außenstehende gesprochen? Positiv oder negativ?
• Welche Wörter sind tabuisiert?
• Gibt es ausufernde Redebeiträge? Werden oft Beiträge anderer wiederholt?

Diskutieren Sie anschließend Ihre Erkenntnisse. Nun wird es spannend: Welche Gedankenwelt steckt hinter der verwendeten Sprache? Welche Überzeugungen können sich dahinter verbergen? Und welche Wirkung hat die Wahl der Worte auf das Denken im Unternehmen? Wie wirken sie sich auf das Handeln aus?

Eine solche Diskussion kann der Beginn einer Kulturveränderung sein.

Es ist schwer, sich selber beim Reden zuzuhören. Daher sind externe Beobachtende hilfreich. Ich unterstütze Ihren Kundenservice gerne bei der Analyse der internen Sprache und der Kundenkommunikation!

Quellen und Erläuterungen

(1) Marcia Losada und Emily Heaphy (2004): The Role of Positivity and Connectivity in the Performance of Business Teams. American Behavioral Scientist, Vol. 47 No. 6, Seiten 740-765.

(2) Shai Danziger und Robert Ward (2006): Language Changes Implicit Associations Between Ethnic Groups and Evaluation in Bilinguals. Psychological Science, Vol. 21, No. 6, Seiten 799–800

(3) Danziger und Ward testeten das, indem sie maßen, wie schnell die Testpersonen eine vorgegebene Taste auf einer Tastatur drückten, wenn ein Name oder eine Eigenschaft eingeblendet wurden. Eine Gruppe sollte bei einem arabischen Namen oder einer positiven Eigenschaft auf „X“ drücken, sowie bei einem jüdischen Namen oder einer negativen Eigenschaft auf „M“. Bei einer zweiten Gruppe wurde die Paarung vertauscht: Nun lagen arabische Namen und negative Eigenschaften auf der gleichen Taste, während jüdische Namen und positive Eigenschaften zusammen gehörten. Dieser Test wird in der Wissenschaft verwendet, um unbewusste Voreingenommenheit gegen Rassen zu untersuchen.

(4) Falls Sie sich für den Gebrauch von Sprache in Politik und Journalismus interessieren, empfehle ich Ihnen das Buch von Elisabeth Wehling (2016): Politisches Framing: Wie eine Nation sich ihr Denken einredet und daraus Politik macht. Herbert von Halem Verlag (Köln). Im ersten Teil des Buches beschäftigt die Autorin sich mit der Wirkung von Frames (Deutungsrahmen) auf die Sichtweise. Ihre Erkenntnisse lassen sich wunderbar auf die interne Kommunikation in Unternehmen übertragen.

(5) Dies ist ein gekürztes Zitat aus Gerhard Wohland und Matthias Wiemeyer (2012): Denkwerkzeuge für Höchstleister. Warum dynamikrobuste Unternehmen Marktdruck erzeugen.Unibuch Verlag (Lüneburg).

(6) Für diesen schönen Satz danke ich Stephanie Borger (2018): Unkompliziert! Das Arbeitsbuch für komplexes Denken und Handeln in agilen Unternehmen. Gabal Verlag (Offenbach).

Titelbild und Sketchnote von Wiebke Wetzel, CC-BY-NC-ND-Lizenz

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Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

kundenorientierung mitarbeiter verbessern

Die Mitarbeiter müssen kundenorientierter werden!

„Die Mitarbeiter müssen kundenorientierter werden!“ So oder ähnlich höre ich es bei Trainingsanfragen. Mit dem Nachsatz: „Können Sie das bewirken?“

Ja, ich kann erreichen, dass die Mitarbeiter die Probleme, Nöte, Wünsche und Bedürfnisse ihrer Kunden besser wahrnehmen. Ich kann auch schaffen, dass sie ihr Unternehmen aus deren Sicht betrachten. Und ich kann zeigen, wie sie ihnen das Gefühl geben, dass sie in den richtigen Händen sind. Ich kann den Beschäftigten Spaß an exzellentem Service vermitteln. Nach einem Training sind sie heiß darauf, ihre Kunden zu verzaubern.

Zurück im Büro stoßen sie an Grenzen. Denn im Unternehmen ist sonst alles beim Alten geblieben. Das macht ihnen den Kundenzauber schwer. Denn oft liegt es nicht nur an der Kundenorientierung der Mitarbeiter, wenn über den Service gemeckert wird.

TL;DR – Kundenorientierung verbessern kurz und knapp

  1. Kundenorientierung ergibt sich aus den Praktiken und Strukturen im Unternehmen. Die Einstellung der Mitarbeiter ist wichtig, aber nicht ausreichend.
  2. Unternehmen sind Systeme. Die Grundsätze in einem System existieren unabhängig von den Personen. Das ist wie bei einem Brettspiel. Jede Partie wird gleich gespielt, egal, wer am Tisch sitzt. Die Spieler verhalten sich den Spielregeln entsprechend. Weicht jemand von den Regeln ab, fangen die Mitspieler ihn ein: „So funktioniert das nicht.“ Das ist die Immunantwort des Systems.
  3. Wer Kundenorientierung fördern will, muss die Praktiken und Strukturen im Unternehmen ändern. Appelle ohne wirkliche Änderungen sind sinnlos und demotivieren.

 

Alle meckern über den Service

Es knirscht im Gebälk. Die Kunden meckern. Auch die Kollegen im Vertrieb sagen hinter vorgehaltener Hand, dass der Customer Service den Kunden das Leben schwer mache. So könne man jene, die am Ende das Gehalt zahlten, nicht behandeln. Der Kundenservice klagt, der Vertrieb würde bei den Kunden das Blaue vom Himmel versprechen – und sie müssten ihnen dann beibringen, dass die Zusagen nicht einzuhalten seien. Immer bekämen sie den schwarzen Peter. Sie hätten es leid, sich deswegen mit allen zu streiten.

Gelegentlich eskalieren Fälle zu den Teamleitern, die dann vermitteln. Sie sind es leid, die Scherben aufzulesen. Da muss sich etwas ändern. Bloß wie?

Appelle sind sinnlos

Die gängige Meinung ist: Kundenorientierung ist eine Geisteshaltung. Wenn die Mitarbeiter mehr an die Kundschaft denken, dann handeln sie automatisch kundenfreundlich. Also schallt der Appell durch den Service: Denkt an eure Kunden! Zeigt kundenorientiertes Verhalten! Die Teamleiter hängen Poster mit inspirierenden Zitaten im Büro auf und zeichnen Mitarbeiter für heroische Taten aus. In Besprechungen wird immer wieder auf die Bedeutung der Kunden hingewiesen, wie bei einer gesprungenen Schallplatte.

Aber es zündet nicht. Die Poster nimmt bald niemand mehr zur Kenntnis. Sind keine Chefs anwesend, werden sie zynisch kommentiert. Alle nicken in den Besprechungen, dann verlassen sie ratlos den Raum. Die Beschäftigten bemühen sich resigniert um mehr Kundenorientierung. Untereinander schimpfen sie, denn sie wissen schon, was sie ändern würden. Aber das sind heiße Themen, die ihre Chefs nicht anfassen mögen.

Die Führungskräfte sind ebenso frustriert. Die Mitarbeiter erscheinen ihnen unwillig. Immer wieder meckern sie über Prozesse und Regeln, statt an sich selber zu arbeiten. Das ständige „Ja, aber …“ nervt.

Stoßseufzer im #Kundenservice: Ich würde ja kundenorientierter handeln, wenn ich denn dürfte. Aber unsere Regeln erlauben es mir nicht. Klick um zu Tweeten

Eine Trainerin kommt ins Haus, die den Mitarbeitern sagt, wie wichtig es ist, kundenfreundlich zu sein. Sie bringt ihnen gute Formulierungen für Kundengespräche bei. Sie schlägt auch eine Schlichtungsrunde zwischen Vertrieb und Service vor, die sich um Streitfälle kümmern soll, damit sie nicht mehr eskalieren.

Es gibt weiterhin Streit mit dem Vertrieb. Die Schlichtungsrunde bekommt viele Fälle vorgelegt. Die Service-Mitarbeiter grollen, weil die Schlichter immer kulant entscheiden – im Sinn der Vertriebs-Kollegen. Für die hartnäckigsten und lautesten Kunden werden die internen Regeln ignoriert. Wo bleibt die Gerechtigkeit? Ist es fair, wenn einzelne Kunden mehr bekommen? Die Service-Mitarbeiter sind weiter an die Vorgaben im Haus gebunden und dürfen nicht selber kulant sein. Das ist ein Schlag ins Gesicht.

Ein Unternehmen funktioniert wie ein Brettspiel

Jede Firma ist ein soziales System und der Kundenservice ist ein Subsystem. Es gibt Prozesse, Vorgaben und Einschränkungen für das Handeln. In diesem System arbeiten Menschen. Sie passen sich an die Regeln an, die im Unternehmen gelten. Dafür agieren sie zur Not gegen ihre Überzeugung, um ihre Aufgabe zu erfüllen.

Ein Unternehmen funktioniert wie ein Brettspiel. Mitarbeiter passen sich an die Regeln an. Zur Not arbeiten sie gegen ihre Überzeugung, um ihre Aufgabe zu erfüllen. Klick um zu Tweeten

Die Grundsätze in einem System existieren unabhängig von den Personen. Das ist wie bei „Mensch ärgere dich nicht“. Das Spiel besteht aus dem Spielbrett, den Figuren und Würfeln und der Anleitung. Jede Partie wird gleich gespielt, egal, wer am Tisch sitzt. Die Spieler verhalten sich den Spielregeln entsprechend, auch wenn sie es doof finden, einen anderen zu schlagen. Weicht jemand von den Regeln ab, fangen die Mitspieler ihn ein: „So funktioniert das nicht.“ Das ist die Immunantwort des Systems. Wechseln die Teilnehmer, bleibt das Spiel unverändert. Die menschliche Ebene mag sich ändern, wenn ein neuer Mitspieler besonders schadenfreudig oder mitfühlend ist. Er mag auch besonderes Geschick darin haben, die Spielfigur zu wählen, die er gerade bewegt. Die Regeln, nach denen er das macht, bleiben die gleichen.

So ist es auch in einer Firma. Sie hat Strukturen und Vorschriften, die unabhängig von den Beschäftigten und Führungskräften existieren. Manche der Bestimmungen sind in Arbeitsanweisungen und Richtlinien dokumentiert, andere lernt man von Kollegen. Diese verborgenen Regeln können die Mitarbeiter nicht immer in Worte fassen, sie sind aber ebenso mächtig.*

Im Unternehmen gibt es Rollen, die verschiedene Aufgaben haben. Der Vertrieb muss Aufträge ins Haus holen. Die Firma überlebt ohne Bestellungen nicht, deswegen genießt er oft große Freiheit. Er darf gegen die internen Regeln verstoßen, solange er sich auf Kundeninteressen berufen kann. Der Kundenservice hat oft die Rolle des Korrektivs. Die Mitarbeiter achten darauf, dass der Vertrieb nicht zu weit geht und keine Zusagen macht, die nicht umgesetzt werden können. Wie auf einer Waage wird der Kundenservice umso stärker auf die Einhaltung von Regeln pochen, je üppiger die Angebote des Vertriebs sind. Bewegt sich der Vertrieb nach außen (größere Versprechen an die Kunden), so rückt auch der Kundenservice nach außen (häufigere Hinweise, dass das nicht geht). Das wird dann als fehlende Kundenorientierung interpretiert.

Die Rolle des Korrektivs hat dem Kundenservice niemand explizit übertragen. Sie steht auch nicht in den bekannten Spielregeln: weder im Organigramm, noch in den Stellenbeschreibungen. Sie ist Teil der unausgesprochenen Unternehmenskultur. Es kann sogar sein, dass der Service sich den Part selber zugeschrieben hat, weil sie nicht durch andere besetzt war. Weichen die Beschäftigten von ihrer Rolle ab, dann werden sie von ihren Vorgesetzten darauf hingewiesen: „Warum hast du da nicht eingegriffen?“ Oder „Weshalb hast du mir nicht gesagt, dass …? Das ist die Immunantwort des Systems.

Wer die Regeln ändert, verändert den Kundenservice

Wenn es also nicht nur eine Frage der Einstellung ist, wie kundenorientiert der Service arbeitet, dann wird klar, warum Appelle nichts nützen. Im schlimmsten Fall zerstören sie die Motivation, weil die Mitarbeiter ihr Auftreten ja gerne ändern würden, wenn sie denn dürften. Wenn das neue, gewünschte Handeln, nicht durch die Immunantwort des Systems Firma bekämpft würde.

Veränderung scheitert oft an der Immunantwort im Unternehmen. Wer etwas verändert, wird an die Regeln erinnert. Klick um zu Tweeten

Das Verhalten lässt sich nur ändern, wenn die Praktiken geändert werden. Das sind all die Dinge, die ein Unternehmen macht und die es abwandeln kann, wenn es denn will. Beispiele sind Regeln, Prozesse und Strukturen. Eine Praktik umzustellen ist manchmal schwer und schmerzhaft. Sie werden auch nicht immer die Macht dazu haben.

Niemand kann vorhersagen, was dann passiert, denn Firmen sind komplex. Komplexität unterscheidet sich von Kompliziertheit dadurch, dass man kausale Zusammenhänge bestenfalls erkennt, nachdem man etwas verändert hat. Ein Flugzeug ist kompliziert. Ein Pilot weiß, was geschieht, wenn er auf einen Knopf drückt. Wenn etwas Unerwartetes passiert, dann ist das Flugzeug defekt. Eine Firma ist komplex und die Folgen von Veränderungen sind nicht vorhersagbar. Was in einem Unternehmen erfolgreich ist, kann in einem anderen scheitern. Best Practices, die in jedem Unternehmen funktionieren, gibt es nicht.

Deswegen bietet es sich an, Veränderungen im Kleinen und zeitlich befristet zu testen. Hat der Test unerwünschte Folgen, dann steuern Sie gegen. Wenn Sie in meinem Beispiel den Kundenservice davon befreien, das Korrektiv für den Vertrieb zu sein, dann kann das Nebenwirkungen haben. Es könnte sein, dass der Vertrieb weiter Angebote macht, die das Unternehmen nur unter Schmerzen einhalten kann. Sorgt das im Management für Ärger, dann greifen die Beschäftigten vielleicht im Sinne der Firma korrigierend ein, zur Not heimlich. Denn in der Firmenkultur ist verankert, dass bei zuviel Großzügigkeit jemand gegensteuern muss. Übertragen Sie die Aufgabe nun dem Controlling, dann wird der Streit vermutlich nur verlagert. Eine mögliche Lösung wäre, dass Mitarbeiter im Vertrieb gebeten werden, jede Zusage an Kunden, bei der sie selber Bauchschmerzen haben, mit Kollegen zu besprechen, bevor sie eine Entscheidung treffen. Das setzt voraus, dass die Unternehmenskultur offene Gespräche unter Kollegen erlaubt.

Der Weg zur Kundenorientierung

Es gibt keine Patentlösung, wie die Mitarbeiter im Service kundenorientierter werden. Denn jedes Unternehmen tickt anders. Die wichtigsten Fragen sind:

  • Was hindert uns heute daran, im Sinne der Kunden zu handeln?
  • Welche Praktiken stehen uns im Weg?

Nehmen Sie sich eine Praktik vor und fragen Sie weiter:

  • Welches Problem wollten wir lösen, als wir diese Praktik eingeführt haben?
  • Wie können wir das Problem anders lösen?

Dann machen Sie ein Experiment mit wenigen Mitarbeitern für eine begrenzte Zeit und sammeln Sie Erfahrungen.

* Für die Mitarbeiter und Führungskräfte einer Firma ist es schwer bis unmöglich, die unausgesprochenen Regeln ihrer Firma zu erkennen und zu deuten. Dabei helfen externe Beobachter und das Werkzeug der verketteten Interviews.

Titelbild von Shirly Niv Marton auf Unsplash, zur freien kommerziellen Nutzung

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Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

Datenschutz im Kundenservcie

Datenschutz von Kundendaten: Das müssen Sie im Service wissen

Durch die EU Datenschutz Grundverordnung, die am 25. Mai 2018 in Kraft tritt, kommt auf den Kundenservice Arbeit zu. Während sich der Datenschutz für Kundendaten nicht ändert, müssen Sie in Zukunft mehr dokumentieren und sind den Kunden Rechenschaft schuldig. Bereiten Sie sich jetzt darauf vor!

„Viele Leute sagen, Daten sind das ‘Neue Öl’, das Öl des 21. Jahrhunderts. Öl hat unser Leben verändert. Und Daten werden dasselbe tun.“
John Boswell, SAS Institute

TL;DR

Mit der neuen EU Datenschutz Grundverordnung ändert sich manches im Kundenservice. Diese Themen betreffen Sie (mit einem Klick auf den Link springen Sie direkt zum entsprechenden Abschnitt)

  1. Rechtmäßigkeit der Datensammlung: Im Kundenservice dürfen Sie die personenbezogenen Daten zu den Kunden erfassen, die Sie zur Angebotserstellung, Lieferung und Rechnungsstellung brauchen. Auch Daten, die Sie zur Beantwortung von Suppport-Anfragen und Reklamationen dürfen Sie sammeln und speichern.
  2. Richtigkeit der gesammelten Daten: Firmen müssen sicherstellen, dass die vorhandenen Datensätze aktuell und korrekt sind. Das ist eine Herausforderung, denn in ERP- und CRM-Systemen sammeln sich über die Zeit Fehler an.
  3. Integrität und Vertraulichkeit im Umgang mit den Daten: Falls Sie eine Software in der Wolke nutzen (z.B. Salesforce), müssen Sie sicherstellen, dass das Unternehmen mit Ihren Kundendaten sorgsam umgeht.
  4. Rechenschaftspflicht über die vorliegenden Daten: Wenn ein Kunde wissen will, was Sie über ihn gespeichert haben, müssen Sie innerhalb von 4 Wochen Auskunft geben. Das wird vor allem bei den Firmen eine Herausforderung, die mit mehreren nicht verknüpften Systemen arbeiten. Und bei denen verschiedene Standorte dieselben Kunden betreuen.
  5. Recht auf Vergessen: Ihre Kunden und Interessenten dürfen von Ihnen verlangen, dass Sie ihre Daten löschen, soweit Sie nicht durch Gesetze daran gehindert werden. Zur Löschung und Bestätigung an den Kunden haben Sie maximal 4 Wochen Zeit.
  6. Jedes Unternehmen muss ein Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten erstellen. Bei besonders riskanten Daten (z.B. Gesundheitsdaten) müssen Sie außerdem eine Datenschutz-Folgeabschätzung anfertigen.

Die Datenschutz Grundverordnung tritt am 25. Mai 2018 in Kraft. Bis dahin gibt es im Kundenservice Einiges zu tun. Am Ende jedes Abschnittes finden Sie daher eine To Do Liste (laden Sie den Artikel mit den Checklisten hier runter). Einen Überblick gibt Ihnen diese Infografik.

Ich gebe hier keinen vollständigen Überblick über die Datenschutz-Grundverordnung, sondern beschränke mich auf die Aspekte, die für den Kundenservice wichtig sind. Dieser Artikel ersetzt keine Rechtsberatung. Ich übernehme keine Haftung für die Korrektheit.

 

Eine Hand voll Politiker wollen verhindern, dass Daten wichtiger werden als Menschen. Dass kein Goldrausch entsteht, in dem Wenige reich werden und Andere ihr letztes Hemd verlieren. In dem wir nackt vor denen stehen, die unsere Daten sammeln, um mit ihnen Geld zu verdienen. Das ist die Geschichte hinter der neuen Datenschutz-Grundverordnung der EU. Fesselnd dokumentiert in dem Film „Democracy – im Rausch der Daten“. Ein großartiger Film, in dem ich viel über Datenschutz und über die EU gelernt habe. Als das Gesetz im Europäischen Parlament verabschiedet wurde, habe ich gejubelt, denn das Recht auf Privatsphäre ist für mich ein wichtiges Grundrecht jedes Menschen.

„Das Recht auf Privatsphäre ist das Recht, nicht perfekt zu sein.“ (Privacy is the right to be imperfect.) Socialcooling.com

Was hat das mit Kundenservice zu tun? Viel, denn die neue Datenschutz Grundverordnung betrifft jede Firma, die mindestens einen Kunden hat. Nicht nur die Unternehmen der digitalen Wirtschaft.

Spätestens jetzt ist der Schutz von Kundendaten kein Thema mehr, dass Sie an die IT und die Datenschutz-Beauftragten abgeben können. Er ist die Aufgabe der Geschäftsführung und des Managements. Die Strafen für Verstöße werden drastisch. Bis zu 20 Millionen Euro oder bis zu 4% des weltweiten Jahresumsatzes sind bei schwer wiegenden Delikten möglich. Sorgen Sie jetzt dafür, dass Ihr Kundenservice auf die neuen Regeln vorbereitet ist!

Rechtmäßigkeit der Datenverarbeitung im Kundenservice und Datensparsamkeit

Grundsätzlich gilt: Die Verarbeitung von personenbezogenen Daten ist generell verboten, solange sie nicht durch ein Gesetz ausdrücklich erlaubt ist oder der Betroffene sein Einverständnis gegeben hat. Allerdings enthält die neue Datenschutz-Grundverordnung eine Hintertür. Unternehmen dürfen Daten sammeln, wenn Sie ein berechtigtes Interesse daran haben und es gegen die Interessen der Betroffenen abgewogen haben. Dieser weitgefasste Passus wird vermutlich für viele Gerichtsverfahren sorgen.

Im Kundenservice dürfen Sie die Daten zu den Kunden erfassen, die Sie zur Angebotserstellung, Lieferung und Rechnungsstellung brauchen. Auch Angaben, die Sie zur Beantwortung von Suppport-Anfragen und Reklamationen benötigen, dürfen Sie sammeln und speichern.

Zu den personenbezogenen Daten gehört auch die IP-Adresse des Computers. Hier wird es interessant: Denn manche Live-Chat-Software oder Plattform für die sozialen Medien speichert sie, ebenso wie die Browser-Version und die Betriebssystem-Version. Das sind Informationen, die Sie im Kundenservice nahezu nie benötigen werden. Nach dem Grundsatz der Datensparsamkeit dürften Sie sie nicht sammeln.

Ihre To Do Liste bis zum 25. Mai:

  • Verschaffen Sie sich einen Überblick: Welche personenbezogenen Informationen sind in welchen Datenbanken und Excel-Tabellen vorhanden und woher stammen sie? Achten Sie besonders auf solche Daten, die eine Software im Hintergrund erhebt, ohne dass Sie sie nutzen. Übrigens betrifft die neue Verordnung auch Angaben, die auf Papier vorliegen. Also auch Gesprächsnotizen der Beschäftigten und ausgedruckte Bestellungen.
  • Welche Informationen benötigen Sie tatsächlich? Wie können Sie das Sammeln der nicht benötigten Daten verhindern?
  • Achten Sie bei der Einführung neuer Software darauf, dass sie eine Datenschutz-freundliche Grundeinstellung hat und beziehen Sie den Datenschutz-Beauftragten ein (wenn Ihr Unternehmen einen hat).
  • Mehr zur Rechtmäßigkeit der Datenverarbeitung finden Sie hier.

Richtigkeit der Datenverarbeitung

Unternehmen müssen sicherstellen, dass die vorhandenen Daten aktuell und korrekt sind. Fehlerhafte Angaben sollten berichtigt oder gelöscht werden.

Das ist im Kundenservice eine Herausforderung, den in ERP- und CRM-Systemen sammeln sich über die Zeit falsche Daten an: Tippfehler in den Anschriften, veraltete Telefonnummern, ungültige E-Mail Adressen. Auch doppelte und dreifache Datensätze sind häufig. Es ist eine Herkulesaufgabe, nachlässig gepflegte Datenbanken mit tausenden von Einträgen zu berichtigen. Ich hatte bereits zweimal das zweifelhafte Vergnügen, ein solches Projekt zu leiten. Ein besonderer Alptraum sind dabei Freitext-Notizen in den Kundenstammdaten. Sie lassen sich nur manuell sichten und überarbeiten.

Ein weiteres Problem sind nicht verknüpfte Systeme, in denen die gleichen Kunden erfasst sind. Solche Datensätze bewegen sich zwangsläufig auseinander. In beiden Datenbanken häufen sich unterschiedliche Fehler an.

Ihre To Do Liste bis zum 25. Mai:

  • Schaffen Sie bei den Mitarbeitern das Bewusstsein, dass fehlerhafte Daten problematisch sind. Selbst wenn Lieferungen und Rechnungen den Empfänger erreichen, kann die Qualität der erfassten Kundendaten zu schlecht sein, um dem Gesetz zu genügen.
  • Gewinnen Sie einen Eindruck, wie gut Ihre Kundendaten gepflegt sind. Wie weit stimmen die Datensätze in verschiedenen Systemen überein?
  • Suchen Sie nach einem Weg, wie Sie Fehler vermeiden können. Ein Appell an die Beschäftigten, sich besser zu konzentrieren, ist keine Lösung. Sie machen die Fehler nicht absichtlich. Technische Hilfen sind erfolgreicher: Zum Beispiel, wenn nach Eingabe der Postleitzahl die Stadt automatisch eingetragen wird.
  • Entwickeln Sie einen Plan, wie Sie die vorhandenen Fehler bereinigen können und beginnen Sie mit der Umsetzung.

Vertraulichkeit der Daten

Dies ist im Wesentlichen ein IT-Thema: Sie muss mit geeigneten Passwörtern, Firewalls und Virenschutz sicherstellen, dass die Datenbanken nicht von Unbefugten geöffnet werden können.
Doch auch die Kundenservice-Manager sind gefragt. Denn dort werden zunehmend Software as a Service-Lösungen genutzt. Oft lagert man CRM-Daten aus, aber sogar ERP-Systeme wandern zunehmend in die Wolke. Das heißt, Sie geben Ihre Kundendaten an ein anderes Unternehmen weiter. Server solcher Dienste stehen oft in den USA, wo Datenschutz geringer geachtet wird, als in Europa. Bei der Auswahl der Software sollten Sie in Zukunft darauf achten, dass die Anbieter das europäische Datenschutz-Niveau beachten und einhalten.

Die Weitergabe von Daten innerhalb eines Konzerns, wenn zum Beispiel Standorte in verschiedenen Ländern mit der gleichen Datenbank arbeiten, sind einfacher. Wichtig ist hier, dass im Konzern durch einen Code of Conduct oder durch Verträge geregelt wird, wie die Daten geschützt sind.

Ihre To Do Liste bis zum 25. Mai:

  • Informieren Sie die Datenschutz-Beauftragten in Ihrer Firma, ob Ihr Bereich personenbezogene Daten bei Drittanbietern verarbeitet.
  • Geben Sie ihm oder ihr Einblick in alle Datenbanken mit personenbezogenen Daten, die Sie gemeinsam mit anderen Standorten und Bereichen im Konzern nutzen.
  • Überprüfen Sie die Datenschutz-Richtlinien von Drittanbietern

Informationspflicht

Jeder Mensch darf in Zukunft Auskunft verlangen, welche Informationen Ihre Firma über ihn gesammelt hat. Solche Anfragen müssen Sie innerhalb von 4 Wochen beantworten. Bei einem Unternehmen mit vielen Niederlassungen und dem einen oder anderen Shared Services Center ist diese Zeit knapp. Eine fehlende Auskunft kann teuer werden!

Ihre To Do Liste bis zum 25. Mai

  • Stellen Sie sicher, dass Sie alle Verzeichnisse kennen, in denen personenbezogene Daten gespeichert sind. Üblicherweise gibt es solche Datenbanken und Excel-Tabellen im Vertrieb, im Kundenservice, in der Buchhaltung und im Marketing.
  • Erstellen Sie zusammen mit den anderen Bereichen eine Vorlage für die Auskunft an die Fragesteller. Sie muss präzise, transparent, leicht verständlich und einfach zugänglich sein.
  • Bei Konzernen beziehen Sie die Datenschutz-Beauftragten der verschiedenen Bereiche oder Standorte ein.
  • Stellen Sie sicher, dass die Beschäftigten im Kundenservice wissen, wie sie solche Anfragen beantworten.

Recht auf Vergessen

Jeder Mensch hat in Zukunft das Recht auf einen unbelasteten Neubeginn. Ihre Kunden und Interessenten dürfen also von Ihnen verlangen, dass Sie ihre Daten löschen, soweit Sie nicht durch Gesetze daran gehindert werden. Sie müssen also weiterhin alle Angaben, die für die erstellten Rechnungen relevant sind, für 10 Jahre aufbewahren. Andere Informationen, wie die Themen, für die sich ein Kunde interessiert, oder die IP-Adresse seines Rechners, müssten Sie bei einer entsprechenden Anfrage löschen. Zur Löschung und Bestätigung an den Kunden haben Sie maximal 4 Wochen Zeit.

Vorsicht Falle! In manchen Datenbanken werden die Datenerfassung und Löschvorgänge protokolliert. Möglicherweise lassen sich aus dem Protokoll die Datensätze rekonstruieren. Das darf nicht sein.

Ihre To Do Liste bis zum 25. Mai

  • Besprechen Sie mit der IT und den Datenschutz-Beauftragte, wie sich das Löschen umsetzen lässt. Legen Sie fest, welche Angaben nicht gelöscht werden dürfen.
  • Stellen Sie sicher, dass auch Daten, die an Dritte weitergegeben wurden, dort entfernt werden. Das betrifft Datenbanken in der Wolke, aber auch Adressen, die Sie an einen Etikettierservice für Postwurfsendungen geschickt haben.
  • Bereiten Sie ein Antwortschreiben oder E-Mail vor, mit dem die Kunden über die Löschung informiert werden.
  • Stellen Sie sicher, dass die Beschäftigten im Kundenservice wissen, wie sie solche Anfragen beantworten.

Datenschutz von Kundendaten: Dokumentation

Die Datenschutz-Beauftragten der Unternehmen müssen ein Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten erstellen. Dafür brauchen sie Ihre Zuarbeit.

Könnten die gesammelten Informationen missbraucht werden, wenn sie den Falschen in die Hände geraten, so muß Ihr Unternehmen außerdem eine Datenschutz-Folgenabschätzung erstellen. Das betrifft zum Beispiel Gesundheitsdaten oder biometrische Daten.

Ihre To Do Liste bis zum 25. Mai

  • Schreiben Sie ein Verzeichnis der Verarbeitungstätigkeiten
  • Falls Sie mit riskanten Daten arbeiten, fertigen Sie eine Datenschutz-Folgeabschätzung an.

 

 

Mein Service für Sie: dieser Artikel mit Checkliste zum Download als PDF und eine zusammenfassende Infografik

Datenschutz von Kundendaten Infografik
Infografik: Datenschutz von Kundendaten im Service. Das kommt auf Sie zu. (PDF, 149 kb)
Datenschutz im Kundenservice
Der Artikel mit der Checkliste zum Download und Ausdrucken (PDF, 80 kb)

 

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Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

kundenbegeisterung ohne Fundament

Begeistern Sie noch oder arbeiten Sie schon an den harten Themen?

Kundenbegeisterung scheitert, wenn die Basis nicht stimmt

Kundenzufriedenheit, Kundenbindung, Kundenbeziehung, Kundenerlebnisse, Kundenverständnis, Kundenorientierung und seit einiger Zeit Kundenbegeisterung – das sind Worte, die mir einschlägige Suchmaschinen vorschlagen, wenn ich „Kunden“ eintippe. Unternehmen treten heute mit dem Anspruch an, ihre Kunden zu begeistern. Drunter macht es niemand mehr, denn wer nicht nach den Sternen greift, der kann es wohl nicht.

In einer Studie sagten 89% der befragten Manager im Kundenservice, sie wollten die Erwartungen der Kunden übertreffen und sie so begeistern. Doch 84% der Kunden stellten fest, das sei bei ihrem letzten Kontakt mit einem Servicemitarbeiter nicht gelungen (1). Wie kommt es, dass sich Wille und Wirklichkeit kräftig unterscheiden?

TL;DR – daran scheitert Kundenbegeisterung kurz und knapp

  1. Die Basis muss stimmen, sonst wandern die Kunden ab. Projekte zur Verbesserung des Fundaments sind aufwändig, schmerzhaft und oft teuer. Anerkennung für die eigene Leistung gewinnt man im Unternehmen mit ihnen nicht. Deswegen werden sie nicht gerne angepackt.
  2. Der Kundenservice wird daran gemessen, wie gut er die Erwartungen der Kunden erfüllt. Dann sind die Kunden zufrieden.
  3. Begeisterung ist erst möglich, wenn die Kunden mit dem Service zufrieden sind. Begeisterung ist ohne Zufriedenheit unmöglich.
  4. Das Kano-Modell hilft Ihnen, den Service auf ein solides Fundament zu stellenn, indem Sie Rückweisungs-, Basis, Leistungs- und Begeisterungsmerkmale erkennen. Das hilft Ihnen, Prioritäten für Verbesserungen zu setzen. So schaffen Sie Schritt für Schritt die Basis für Kundenbegeisterung.

 

Rückweisungs-Merkmale: Inakzeptabler Service lässt sich nicht aufhübschen

Wenn eine Firma sich Gedanken zur Kundenbegeisterung macht, dann wird das meist vom Marketing gelenkt. Marketer schauen ihrer Natur nach in die Zukunft. Innovationen sind ihr Gebiet, nicht Reparaturen. Doch Service-Innovationen können Kunden nicht begeistern, wenn die Basis nicht stimmt. Daran scheitern die meisten Firmen.
Im Kano-Modell der Kundenzufriedenheit werden für Produkte und Dienstleistungen fünf Eigenschafts-Klassen unterscheiden. Sie lassen sich wunderbar auf den Kundenservice übertragen.
Beginnen wir mit den Kellerkindern: die Rückweisungs-Merkmale. Wenn sie vorhanden sind, dann wechseln die Kunden zu einem anderen Anbieter. Können sie nicht abwandern, dann werden sie schwierig. Sie nörgeln und stellen Forderungen. Sie sind laut oder schreiben E-MAILS IN GROSSBUCHSTABEN voller !!!
Folgen Sie auf Twitter dem Hashtag #servicewüste und sie wissen, welches die ärgerlichsten Rückweisungs-Merkmale im Kundenservice sind: stundenlanges Warten in Call-Center-Warteschlangen, nicht eingehaltene Lieferzeiten, keine Antwort auf E-Mails, fehlende Informationen über den Status einer Lieferung und uninteressierte Mitarbeiter. Auch automatische Auswahlmenüs am Telefon sind für viele ein Rückweisungsmerkmal. Als mein früheres Unternehmen sie einführte, legte jeder fünfte Anrufer sofort wieder auf. Sie wollten sich von einem Menschen in die passende Abteilung verbinden lassen, nicht von einem Computer.
Rückweisungs-Merkmale machen Kundenbegeisterung unmöglich. Jeder Euro, den ein Unternehmen in ein Begeisterungsprogramm investiert, ist verschwendet, solange sie vorliegen. Sie werden in der Firma oft mit technischen, strukturellen oder finanziellen Gegebenheiten begründet. Tatsächlich sind sie oft das Ergebnis falsch gesetzter Prioritäten.

Basis-Merkmale: Ohne Fundament gerät der Service in Schieflage

Das Fundament des Service bilden die Basis-Merkmale. Das sind die Leistungen, die Kunden voraussetzen. Sind sie nicht vorhanden, dann sind sie unzufrieden. Kunden setzen voraus, dass sie den Service tagsüber immer schnell erreichen können. Sie gehen davon aus, dass die Mitarbeiter die Landessprache fließend sprechen. Deswegen sind Call Center in anderen Ländern zwar preiswert, verärgern aber die möglicherweise die Kunden. Sie erwarten, dass die Beschäftigten einfache Probleme sofort lösen. Sie wollen nicht wegen der gleichen Angelegenheit zweimal anrufen müssen. Wenn Basis-Merkmale nicht erfüllt werden, dann ist es für den Service unmöglich, die Kunden zu begeistern. Sie sind Hygienefaktoren: Ohne sie sind die Kunden unzufrieden. Zufriedenheit schaffen sie nicht.

Wenn im Service die Basis nicht stimmt, ist es unmöglich, Kunden zu begeistern. #Kundenservice #KundenBegeistern Klick um zu Tweeten

Leistungs-Merkmale: Daran wird Ihr Kundenservice gemessen

Zufrieden sind Kunden, wenn Ihr Service etwas leistet, das sie sich wünschen. Das sind die Leistungs-Merkmale. Mit ihnen überzeugen sie Interessenten und Käufer, dass Ihr Unternehmen Vertrauen verdient. Kundenservice gibt selten den Ausschlag für eine Kaufentscheidung. Doch wenn die Kunden Unterstützung brauchen, machen Leistungs-Merkmale ihnen ein wohliges Gefühl: Die Entscheidung für Ihr Produkt oder Ihre Dienstleistung war richtig.
Leistungs-Merkmale im Kundenservice sind abhängig von Ihrer Branche. Es können Fremdsprachen sein, die die Beschäftigten sprechen. Oder dass Sie auch abends erreichbar sind. Es kann ein hilfreicher FAQ-Bereich auf der Webseite sein. Und dass ein Anrufer sein Problem nicht bei jedem Kontakt wieder von vorne schildern muss.
Leistungs-Merkmale sind Eigenschaften, die die Kunden sich wünschen. Sind sie vorhanden, dann sind sie zufrieden. Fehlen sie, dann ärgern sie sich. Glücklich machen sie nicht.

Begeisterungs-Merkmale: Die Königsdisziplin

Glücklich sind die Kunden, wenn der Service sie überrascht. Wenn er etwas leistet, mit dem sie nicht gerechnet haben. Das sind die Begeisterungs-Merkmale. Basis-, Leistungs- und Begeisterungs-Merkmale unterscheiden Sie anhand von zwei Fragen an Ihre Kunden. Lesen Sie mehr dazu im Wörterbuch-Beitrag über das Kano-Modell.
Es hängt von Ihrer Branche und den Erfahrungen der Kunden ab, was sie begeistert. Und es verändert sich im Verlauf der Zeit. War früher die Praline auf dem Kopfkissen im Hotel toll, wandert sie heute unbeachtet in den Mund. Hätte WLAN im Zug mich vor zehn Jahren begeistert, erwarte ich es heute. Umso mehr, als ich sogar in Überlandbussen im dünn besiedelten Estland nahezu immer Internetzugang hatte. Die ersten Unternehmen, die Kundenservice in Facebook und Twitter anboten, haben begeistert. Heute ärgern sich Kunden, wenn das Twitter-Marketing-Team einer Firma nur die Telefonnummer der überlasteten Hotline rausgibt.
Manche Begeisterungs-Merkmale nutzen sich nicht ab. Das sind jene, die kein Geld kosten, sondern einen wachen Geist und Können erfordern. Im Kundenservice begeistern Sie Kunden, wenn Sie vorausdenken, und ihnen Tipps für den nächsten Schritt geben. Damit ein Problem gar nicht erst auftritt. Oder wenn Sie auch schwierige Probleme auf Anhieb lösen können. Die Empathie der Mitarbeiter kann erfreuen, ebenso wie ihre unerschütterliche Suche nach einer Lösung.

Unerhebliche Merkmale: Viel Lärm um Nichts

Das passiert jedem Unternehmen: Sie haben eine Idee, nur zündet sie nicht im Markt. Weil die Menschen sich nicht dafür interessieren. Auch bei Service-Verbesserungen kann das passieren. Denn wir stecken nicht in den Köpfen der Kunden. Deswegen ist es hilfreich, eine Idee mit wenig Aufwand zu testen, bevor Sie Geld und Zeit investieren. Das Lean-Startup-Prinzip im Kleinen.
Oft sind aber auch die Mitarbeiter und Führungskräfte so in ihrer Gedankenwelt verankert, dass sie gar nicht darüber nachdenken, auf was ihre Kunden Wert legen. Welchen Anrufer interessiert es, ob die Average Handling Time sich verbessert hat? LINK ZUM TELEGRA ARTIKEL Sie wünschen sich eine schnelle Lösung. Ihnen ist aber egal, ob ein Telefonat 3 Minuten oder 3:30 Minuten dauert. Das ist eine interne Kennzahl über die Produktivität des Service-Teams, die nichts über die Qualität aussagt. Sie ist für die Kunden unerheblich.

Kundenbegeisterung: Deswegen scheitert es

Oft scheitern Unternehmen daran, Kunden zu begeistern, weil sie die Rückweisungs- und Basis-Merkmale nicht anpacken. Das sind schmerzhafte Themen, über die intern oft seit Jahren gerungen wird. Die Mitarbeiter meckern, weil sie immer wieder Kundenbeschwerden darüber hören. Die Kundenservice-Manager sind es leid, dass sie kein Budget, kein Personal oder keine IT-Unterstützung bekommen, um sie abzustellen. Das Top-Management will in die Zukunft schauen und nichts mehr von den immer gleichen Problemen hören. Sie wünschen sich spannende Projekte, mit denen sie glänzen können. Fehlerbeseitigung ist nicht sexy, Begeisterungs-Programme hingegen sehr.

Die Beschäftigten verfolgen das kopfschüttelnd. Frustriert von den Hindernissen, über die sie täglich springen müssen, sitzen sie die Appelle der Firmenleitung aus. Sie wissen nicht, wie sie die Kunden begeistern sollen, wenn ihnen zugleich die Hände durch kundenunfreundliche Regeln und Prozesse gebunden sind. Sie bemühen sich, die widerstrebenden Anforderungen umzusetzen und warten darauf, dass das Management sich auf ein neues Projekt stürzt.

Kundenunfreundliche Prozesse und Regeln machen großartigen #Kundenservice unmöglich. #KundenBegeistern #Kundenorientierung Klick um zu Tweeten

Also werden die Fehler im Fundament ignoriert und ein hübsches Haus darauf gebaut. Ein paar Erker, ein Zwiebeltürmchen, eine bunte Fahne – etwas windschief alles und mächtig wackelig. Die Risse in den Grundmauern werden zugespachtelt und die Kellerkinder versteckt. Nur will kein Kunde einziehen. Kundenbegeisterung funktioniert anders.

Quellen

(1) Matthew Dixon, Karen Freeman & Nicholas Toman (2010): „Stop trying to delight your customers“, Harvard Business Review, July-August Ausgabe
(2) Im Original “I am a broken record when it comes to saying, ‘We have to focus on the consumer.’…I don’t think the answers are just in the numbers. You have to get out and look.” Zitiert nach James Allen, Frederick F. Reichheld, Barney Hamilton & Rob Markey (2005): Closing the delivery Gap. Bain & Company.

 

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Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

kundenorientierung

Kundenbrille statt Nabelschau: Kundenorientierung stellt Ihr Denken auf den Kopf

Ich gab kürzlich zwei Trainings zum Beschwerdemanagement in vollkommen verschiedenen Unternehmen. In beiden Seminaren gab es ein zentrales Thema: Welchen Schaden richten Sie mit AGBs bei den Kunden an? Wie halten Sie die Balance zwischen Kundenorientierung und internen Anforderungen?

Kundenservice ist wie die Schale eines Kürbisses. Er schützt das Innere des Unternehmens vor der rauen Welt. Die Kunden da draußen haben Wünsche und Probleme. Andere Kürbisse sichern sich ihren Anteil an Nährstoffen und Wasser. Ständig treten unerwartete Herausforderungen auf. Die Firma reagiert mit einer dickeren Schale: neue Vorschriften und härtere AGBs. Wer die Regeln bricht, der durchlöchert die Wand und gefährdet das Unternehmen.

Regeln und Prozesse helfen im Kundenservice, die Arbeit schneller und kostengünstiger zu machen. Aber das ist nicht alles. Sie schützen den Service vor der Kritik der Kunden und der Kollegen im Vertrieb. Wer konsequent die Bestimmungen anwendet, der muss nicht persönlich für eine Entscheidung einstehen. Und kein Kunde kann sich beschweren, dass er ungerecht behandelt wird, denn die AGBs gelten für alle.

Aber Achtung! Es gibt einen sicheren Weg, Kunden zu ärgern: Weisen Sie bei einer Beschwerde auf Ihre Regeln und AGBs hin. Menschen mögen es nicht, wenn ihnen ein Wunsch abgelehnt wird. Sie akzeptieren es, wenn sie den Grund verstehen. Sie grollen, wenn sich jemand auf Vorschriften beruft. Denn dann werden vom Unternehmen selbst gesetzte Bestimmungen über die Bedürfnisse einer Person gestellt. Dann zählt der Mensch nicht mehr. Dann wird das Handeln ungerecht, weil alle Kunden über einen Kamm geschoren werden.

Ein sicherer Weg, Kunden zu ärgern: Berufen Sie sich auf Ihre Regeln. Erklären Sie den Grund der Vorschriften nicht. Machen Sie keine Ausnahmen. Klick um zu Tweeten

Verärgerte Kunden werden schwierig. Sie kämpfen für ihr Anliegen. Sie beschweren sich häufiger und intensiver. Und sie berichten anderen von ihren Erlebnissen. Wer sich lange genug aufregt, der kauft nicht mehr.

Bei wenig Dynamik schaffen Regeln Stabilität

Die Denkweise hinter AGBs stammt aus der Zeit, in der noch die Verkäufer die Regeln gemacht haben. Ein Kunde hatte geringe Auswahl, denn in der Gegend gab es nur einen, vielleicht zwei Anbieter. Dazu kamen wenige Versandhäuser. Bei Firmen aus anderen Regionen konnte man wegen der hohen Transportkosten nicht bestellen. Oft genug kannte man keine Händler außerhalb der eigenen Stadt. Die Dynamik der Märkte war gering.
Erfolg hatten Unternehmen, die Kosten niedrig hielten. Dazu brauchte man schlanke Prozesse und klare Vorschriften. Das führt zur Starre: Die Organisation regiert langsam auf äußere Einflüsse. Regeln sind hilfreich, wenn ein Markt sich wenig ändert, denn sie schaffen Stabilität und schützen vor Schwankungen.
Kundenorientierung brachte Unruhe. Die Beschäftigten im Vertrieb und Service wurden mit Arbeitsanweisungen und Vorgaben eingefangen.

Auf Dynamik reagiert ein solches Unternehmen, wie es sich in der Vergangenheit bewährt hat: mit neuen Vorschriften. Sie sollen die Instablität reduzieren, die plötzlich auftritt. Mit Regeln kann der Kundenservice seine Aufgabe erfüllen, den Rest der Firma vor der Unsicherheit draußen zu schützen. Mit ihnen schützt der Service das Unternehmen auch vor den Käufern, die nur nach ihrem eigenen Vorteil streben. Sie stellen sicher, dass alle Kunden gleich behandelt werden. Mehr Regeln schaffen mehr Stabilität.

Bei hoher Dynamik lassen Regeln das Unternehmen erstarren

Heute bewegen wir uns in einem dynamischen Umfeld. Regionale und nationale Grenzen verlieren an Bedeutung. Ich kann ein Buch in den USA bestellen und Matcha-Tee in Japan. Ständig kommen Anbieter mit unbekannten Ideen, Produkten und Dienstleistungen auf den Markt. Das weckt Wünsche, von denen wir nichts ahnen können.
Diese Dynamik bringt Unruhe in die Unternehmen. Es fordert die Mitarbeiter im Service. Haben sie keine Freiheit zu selbstständigen Entscheidungen, dann sind sie bald überfordert. Jetzt schaden starre Vorschriften, denn sie verhindern eine schnelle Reaktion auf überraschende Entwicklungen. Die Stabilität wird mit Erstarrung bezahlt.
In dynamischen Märkten machen nicht die alteingesessenen Lieferanten die Regeln, sondern sie bilden sich in der Interaktion von Käufern, Verkäufern und Mitbewerbern. Die Kunden gehen zu den Anbietern, die ihre Bedürfnisse erkennen und befriedigen. Oder die in ihnen neue Wünsche wecken. Sie investieren ihr Geld in die Dinge, die ihr Leben verschönern oder vereinfachen.
Erfolg haben jene Unternehmen, welche die beste Customer Experience (CX) bieten. Die CX ist das Gesamtpaket aus Produkt, Service, Markenimage und Erlebnissen. Sie wird von den Kunden bewertet – mit den Füßen und Geldbeuteln. Sie können ihnen nicht vorschreiben, was sie über ihre Erfahrungen denken sollen. Sie können nur beobachten und auf ihre Erkenntnisse reagieren.

Customer Experience ist ein ungewohnter Weg, das eigene Unternehmen zu betrachten

Der Blick nach innen: Nabelschau

Was können wir herstellen?

Wie funktionieren unsere internen Prozesse möglicht reibungslos?

Wie arbeiten wir kostengünstig?

Wie können wir mit Regeln die Unsicherheit im Unternehmen reduzieren?

Wie schützen wir unsere internen Bereiche vor der Dynamik?

Wer ist zuständig?

Der Blick nach außen: Kundenbrille

Was brauchen die Kunden?

Wie gestalten wir den Prozess für die Kunden möglichst reibungslos?

Wie bieten wir den Kunden Mehrwert?

Welche unerwünschten Nebenwirkungen haben unsere Regeln bei den Kunden?

Wie lernen wir aus der Dynamik, um für unsere Kunden wertvoller zu werden?

Wer im Unternehmen kann diesem Kunden helfen?

Kundenbrille statt Nabelschau: Customer Experience ist ein radikal anderer Weg, das eigene Unternehmen zu gestalten. Klick um zu Tweeten

Bei hoher Dynamik braucht der Kundenservice flexible Prozesse und Freiheit zu eigenen Entscheidungen. Die Wünsche der Kunden gilt es zu erahnen und zu bedienen. An die Stelle von Vorschriften treten Prinzipien, die Raum für Unvorhersehbares lassen. Eine Vorschrift schreibt den Beschäftigten Handlungen genau vor: „Transportschäden müssen auf dem Lieferschein vermerkt werden. Sonst verliert der Kunde seinen Anspruch auf Ersatz.“ Ein Prinzip erklärt die Denkweise dahinter und überlässt die Auslegung den Mitarbeitern: „Wir bekommen von der Spedition nur einen Ausgleich für Transportschäden, wenn sie auf dem Lieferschein vermerkt sind. Eine Ersatzlieferung ist auch ohne diesen Vermerk möglich. In Zweifelsfällen sollten die Kunden nicht auf dem Schaden sitzen bleiben. Bei begründetem Verdacht auf Missbrauch dürfen Sie darauf angemessen reagieren.“ Die Freiheit, Prinzipien auszulegen, ermöglicht kundenorientiertes Handeln.
Es kann passieren, dass die Beschäftigten nach Regeln rufen, weil sie sicher sein wollen, die Prinzipien in Ihrem Sinne auszulegen. Und weil es ihr Gefühl für Gerechtigkeit verletzt, wenn sie nicht alle Kunden gleich behandeln. Prinzipien funktionieren nur, wenn Sie darüber konstruktiv streiten. Wenn Sie immer wieder Kundenfälle im Team besprechen. Widerstehen Sie der Versuchung, eine Abkürzung zu nehmen und Vorschriften zu erlassen. Die Kosten dafür sind unsichtbar und hoch.

Customer Experience ist eine Denkweise, die viele Beschäftigte verlernt haben

In meinen Trainings fällt es den Teilnehmern oft schwer, sich in die Situation der Kunden zu versetzen. Ein Unternehmen, in dem ich kürzlich trainierte, fordert bei Reklamationen, die Ware mit der Post zurückzuschicken. Auf die Frage „Was machen Sie mit diesen Rücksendungen?“ Kam die Antwort: „Meistens nichts.“ „Warum fordern Sie dann die Artikel zurück?“ „Die Käufer könnten doch sonst ein funktionierendes Produkt als kaputt melden und dann hätten sie zwei.“ „Klar, es gibt schwarze Schafe. Was denken wohl die Kunden, deren Ware tatsächlich beschädigt ist, wenn Sie sie zur Post schicken?“ „Naja, die finden das doof.“ „Welche Begründung geben Sie ihnen für den Aufwand, den Sie da verlangen?“ „Dass wir das Produkt in der Qualitätskontrolle untersuchen wollen.“ „Glauben die das? Bei einem Massenprodukt?“ „Vielleicht nicht. Womöglich denken die sich etwas anderes.“ „Vielleicht merken die, dass Sie ihnen nicht trauen. Sie zeigen also den Kunden mit einer berechtigten Reklamation, dass Sie ihnen misstrauen, weil es schwarze Schafe gibt. Der Schaden, den Sie damit anrichten, könnte größer sein als der durch ein paar Betrüger.“
Nach einem solchen Training bekomme ich oft das Feedback, dass die Teilnehmer vorher noch nie intensiv über die Situation der Kunden nachgedacht hätten. Das nehmen sie als Erkenntnis aus dem Seminar mit. Und das wird hoffentlich ihre Arbeit verbessern. Denn CX ist eine Denkweise, die den Kundenservice auf den Kopf stellt.

Das kann nur funktionieren, wenn die Beschäftigten nicht für ihre Entscheidungen bezahlen müssen. Wenn sich jede Kulanzentscheidung des Service auf den Bonus eines Vertriebs-Mitarbeiters auswirkt, dann muss der Kundenservice stur Regeln anwenden, um sich selbst zu schützen. Denn wer will Schuld daran sein, dass ein Kollege weniger verdient? Entscheidungen für die Kunden dürfen also nicht bestraft werden.

 

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Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

Beschwerdemanagement vorteile

Quengler steigern den Profit: die Vorteile des Beschwerdemanagements

Mit diesen Fakten überzeugen Sie Ihre Chefs, in den Kundenservice zu investieren

Im September beginnt eine jährliche Fron: die Budgetverhandlungen. Kundenservice- Manager haben da immer einen schweren Stand. Denn ihr Bereich gilt als Kostentreiber. Vor allem Reklamationen kosten Geld, wie viel genau kann niemand im Unternehmen sagen. Natürlich betonen alle, wie wichtig Service ist, denn jede andere Position ist moralisch unkorrekt. Aber wenn es um die harten Zahlen geht, dann bleibt von den Lippenbekenntnissen nicht viel übrig. Dabei leistet Beschwerdemanagement einen finanziellen Beitrag zum Erfolg des Unternehmens. Wenn Sie es denn richtig machen.

Keine Zeit, weil die Budgetverhandlung gleich ansteht? Dann nutzen Sie diese Infografik für Ihre Chefs.

Vor einigen Wochen musste einer meiner Klienten mitten im Jahr sein Budget für den Kundenservice nachverhandeln. Unser geplantes Training stand auf der Kippe. Deswegen bat er mich um Unterstützung. Ob ich Daten zur Hand hätte, mit denen er zeigen könne, welche Vorteile Beschwerdemanagement für die Firma hat? Ich stellte Studien für ihn zusammen. Mit Erfolg: Das Training wurde trotz allgemeiner Budgetkürzungen bewilligt.

#Beschwerdemanagement = Beschwerden lösen und aus ihnen lernen. Beides erhöht den Profit. Klick um zu Tweeten

Der britische Professor Robert Johnston zeigte eine klare Korrelation zwischen der Qualität des Beschwerdemanagements und den finanziellen Ergebnissen von Unternehmen (1).

Korrelation zwischen der Qualität des Beschwerdemanagements und den finanziellen Ergebnissen von Unternehmen

Gute Reklamationsbearbeitung zeichnet sich für Johnston dadurch aus, dass die Kunden zufrieden sind und die Firma Produkte und Prozesse verbessert. Lesen Sie in diesem Artikel, wie Sie beide Wege beschreiten:

  1. Produkte gewinnen Kunden, Kundenservice verliert sie
    Das Service Recovery Paradox in Frage gestellt
  2. Unzufriedene Kunden schrecken Interessenten ab
  3. Eskalation von Reklamationen ist teuer
  4. Aus Beschwerden lernen: Produke und Prozesse verbessern
  5. Beschwerden geben Ideen für neue Geschäftsfelder
  6. Schlechtes Beschwerdemanagement frustriert die Mitarbeiter und führt zu Kündigungen
  7. Belastbare Zahlen sind schwer zu berechnen

Produkte gewinnen Kunden, Kundenservice verliert sie

Kunden sagen zwar in Umfragen, dass sie für exzellenten Service gerne einen Aufpreis zahlen würden, doch ist er nicht der Grund, warum sie sich für eine Ware entscheiden. Selbst bei Dienstleistungen zählt das versprochene Ergebnis mehr. Den Kundenservice erleben die Käufer oft erst nach der Anschaffung – wenn etwas nicht funktioniert.

Kunden, die sich beschweren, sind unzufrieden. Wird ihre Beschwerde nicht gelöst, dann wächst die Unzufriedenheit. Manche kaufen weiter bei Ihnen, weil Sie bisher viele gute Erfahrungen gemacht haben und wegen einer schlechten nicht gleich wechseln. Andere bleiben Ihre Kunden, weil Sie preiswerter sind, weil sie durch einen Vertrag gebunden sind oder weil sie keine Zeit haben, nach einer Alternative zu suchen. Im B2B-Geschäft ist ein Wechsel des Lieferanten oft schwierig, das wollen sie vermeiden. Solche Kunden sind Geiseln, die bei der nächsten Gelegenheit, die sich bietet, ausbrechen werden. 82% der Verbraucher haben mindestens einmal wegen einer schlechten Erfahrung den Anbieter gewechselt (2).

Das Service Recovery Paradox in Frage gestellt

Ich lese oft, dass ein Kunde nach einer gelösten Reklamation loyaler sei, als vorher (das nennt sich Service Recovery Paradox). Eine Beschwerde sei eine Chance, die Kunden fester an sich zu binden. Das klingt großartig, aber Vorsicht! Es ist außerordentlich aufwändig und gelingt selten (3). Sie müssen den unzufriedenen Käufer mit Ihrem Auftreten ebenso begeistern, wie mit dem Ergebnis (4). Die meisten Kunden sind nach einer gelösten Beschwerde ebenso zufrieden wie zuvor. Sie sind aber weniger zuversichtlich, dass sie weiterhin bei Ihnen kaufen werden (5).
Nach einer Studie der amerikanischen Firma BI Intelligence muss ein Kunde bis zu 12 gute Erfahrungen machen, um eine schlechte auszugleichen (6). Es dauert also eine Weile, bis Kunden eine Reklamation vergessen haben. Es ist auf jeden Fall besser, alles auf Anhieb richtig zu machen, als einen Käufer nach einer Beschwerde wieder von den eigenen Leistungen überzeugen zu müssen. Verlassen Sie sich daher nicht auf das Service Recovery Paradox.

 

Fazit: Wenn Sie sich beim Beschwerdemanagement darauf konzentrieren, dass die Kunden zufrieden sind, dann steigern Sie nicht den Profit. Sie verhindern allerdings, dass er sinkt, weil Käufer abwandern und Sie neue finden müssen.

Unzufriedene Kunden schrecken Interessenten ab

Unzufriedene Kunden stecken andere an. Ich weiß genau, bei welchen Uhrmacher ich keine Uhr reparieren lasse, und bei welchen Autohaus ich nie ein Auto kaufen werde, weil eine Freundin dort abgekanzelt wurde. Ich bin sicher, sie hat nicht nur mir davon erzählt. Ihre Empörung ist ansteckend wie Masern. Kundenfrust verbreitet sich auch übers Internet: Der Twitter Hashtag #Servicewüste liefert täglich neue Unzufriedenheitsviren frei Haus.

Besonders schmerzhaft hat das eine amerikanische Fluglinie gelernt. Sie ignorierten die Beschwerde eines Musikers, dessen Gitarre beim Verladen zerstört wurde. Bis der Gitarrist zusammen mit Freunden ein Video drehte. „United breaks guitars“ wurde auf Youtube bis heute 17 Millionen mal angeschaut. Der Ruf der schon angeschlagenen Fluglinie litt.
Manche Unternehmen leben von einmaligen Transaktionen, nicht von wiederkehrenden Käufern. Was nach dem Verkauf geschieht, kostet solche Firmen Geld – ohne eine Aussicht auf mehr Umsatz. Deswegen unterstützen sie die Kunden nicht: Wer Probleme hat, muss sich selber helfen. Heute funktioniert dieses Geschäftsmodell immer weniger. Wenn ein Unternehmen keine Hilfe bietet, dann wird es auf Amazon und anderen Plattformen mit vernichtenden Bewertungen bestraft. Das schreckt mögliche Käufer ab. Auch im B2B-Geschäft sind Empfehlungen (und Warnungen) für Kaufentscheidungen äußerst wichtig (7).

Fazit: Mit Beschwerdemanagement verhindern Sie, dass über Ihre Firma schlecht gesprochen wird. Ein lausiger Ruf schreckt Interessenten ab und treibt die Kosten der Kundenakquise nach oben. Dadurch sinkt der Profit.

Unzufriedenheit ist wie Masern: Kunden verschwinden, um sich nicht anzustecken. Klick um zu Tweeten

Die Eskalation von Beschwerden ist teuer

Richtig teuer wird eine Beschwerde, die eskaliert. Wenn Bereichsleiter und Direktoren, Produktmanagent und Qualitätskontrolle, Vertrieb und Marketing in Telefonkonferenzen die Wogen glätten wollen, dann kommen im Nu viele Arbeitsstunden zusammen. Ein erzürnter Kunde lässt sich zudem nach einigen Eskalationsschleifen nur noch durch teure Zugeständnisse beruhigen.
Fast die Hälfte der schlechten Erlebnisse im Service entstehen durch Beschäftigte, die bei Problemen nicht angemessen reagieren (8). Viele Kunden ärgern sich nur wenig, wenn etwas nicht funktioniert. Nach einer erfolglosen Beschwerde sind hingegen zwei von drei Kunden wütend. Dann geht es ihnen ums Prinzip: Sie wollen Gerechtigkeit und Kontrolle über ihre Situation. Der finanzielle Ausgleich wird unwichtig (9).

Fazit: Durch bessere Prozesse und Kommunikation im Beschwerdemanagement verhindern Sie die Eskalation. Das spart Kosten und steigert den Profit.

Aus Beschwerden lernen: Produke und Prozesse verbessern

Oder: Warum es 2014 weltweit nur einen Unfall auf 8,3 Millionen Flugzeugstarts gab (10), aber in Deutschland 18.800 Tote durch Behandlungsfehler in Krankenhäusern

Fliegen war früher gefährlich: 1912 starben über die Hälfte der Piloten der US Armee bei Abstürzen. Später begannen kommerzielle Fluglinien, alle Vorkommnisse systematisch zu registrieren und auszuwerten – die Sicherheit stieg dramatisch. Hingegen gibt es bis heute kein zentrales Register von Behandlungsfehlern in Krankenhäusern – aus Angst vor Klagen, aber auch aus dem Gefühl der eigenen Unfehlbarkeit heraus. Aus Fehlern, die vertuscht werden, kann niemand lernen (10).

Ebenso ist es bei Beschwerden. Die meisten Unternehmen konzentrieren sich beim Beschwerdemanagement auf die Kundenzufriedenheit und wollen die Kunden binden. Aber nur 3 von 5 Firmen analysieren und beheben Beschwerdeursachen systematisch. Das zeigt eine Studie aus dem Jahr 2006 (11). Der Rest verschenkt die Chance, aus Beschwerden zu lernen. Immerhin jedes 5. Unternehmen kümmert sich sogar nur um Reklamationen über ein defektes Produkt – alle anderen Unmutsäußerungen der Kunden werden ignoriert. Diese Firmen sind in Gefahr, dass der Markt sich entwickelt, während sie stehen bleiben, wo sie sind. Bis sie abgehängt sind.

Nur wenige Unternehmen lernen aus Beschwerden. Und sehr wenige machen das Lernen zum Prinzip. Oft genug rennen Service-Mitarbeiter mit dem Feedback der Kunden intern gegen Mauern, denn jeder Bereich hat eigene Ziele und Aufgaben:

  • Die Produkt-Manager beschützen ihre Portfolio -Strategie. Sie haben einen Plan, wie sie es entwickeln wollen. Es ist ihre Rolle, alle Bedürfnisse der Zielgruppe im Auge zu haben und nicht nur die der lautesten Kunden. Derer, die ihren Unmut äußern.
  • Die Qualitätsmanager sehen die Ursachen einer Beschwerde darin, wie die Anwender das Produkt benutzen. Das stimmt sogar oft, denn das echte Leben ist selten so perfekt gestaltet, wie eine Labor- und Test-Umgebung.
  • Die Beschäftigten der technischen Dokumentation müssen Handbücher schreiben, die alle Funktionen des Produktes und alle Fehlerquellen enthalten. Das auf geringstem Platz.
  • Die Controller sehen die Kosten von Veränderungen. Sie achten auf schnellstmöglichen ROI (Return on Investment).
  • Das Marketing muss sich von der Masse abheben und für Aufmerksamkeit sorgen.
  • Der Vertrieb muss seine Zahlen schaffen, denn davon lebt die ganze Firma.

Diese Aufgaben sind alle von großer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens. Beschwerden stören da. Der Kundenservice schützt diese Bereiche vor den Unruhen des Marktes. Das ist kein böser Wille der Akteure, sondern liegt im System begründet.

Beschwerdemanager stoßen dann auf offene Ohren, wenn die anderen mit ihrer Hilfe die eigenen Ziele erreichen können:

  • Die Produktmanager bekommen Feedback, wie sich der Markt entwickelt und welche Probleme die Kunden lösen wollen. Durch Prototyping finden sie heraus, wie die Käufer auf verbesserte und neue Produkte reagieren.
  • Die Qualitätsmanager sehen, unter welchen Bedingungen Produkte bei den Käufern funktionieren müssen, um Erfolg zu haben. Sie sind für die Kunden geschaffen, nicht für das Testlabor. Kunden lassen sich nur sehr mühsam an die Unzulänglichkeiten eines Produktes anpassen. Microsoft hat das mit Windows geschafft: Eine Generation von ITlern lebt davon, das es oft schwierig zu verstehen ist. Nur wenige Firmen haben diese Marktmacht. Die anderen müssen sich nach den Bedürfnissen der Kunden richten.
  • Die Beschäftigten der technischen Dokumentation lernen, was die Anwender nicht verstehen und welche Fehler häufig gemacht werden. Sie können die Handbücher besser strukturieren und kürzen.
  • Die Controller sehen, wie die Firma mit verbesserten Prozessen Kosten sparen kann.
  • Das Marketing nutzt das Feedback, um Kampagnen auf die Zielgruppe abzustimmen.
  • Der Vertrieb bekommt verbesserte Produkte und Argumente, um sie zu verkaufen.

Algis Markauskas, der CEO von Thermo Fisher Scientific Baltics sagte vor einigen Jahren zu mir: „Durch eure Informationen aus dem technischen Support habe ich viel gelernt. So habe ich Karriere gemacht. Bleibt in Kontakt mit unseren Wissenschaftlern. Sie sollen die gleichen Chance haben.“

Fazit: Wenn Sie beim Beschwerdemanagement aus Fehlern lernen und Ihre Produkte und Prozesse immer wieder verbessern, dann bleiben Sie nah an Ihren Kunden. So haben Sie im Markt eine Nase vorne. Zugleich reduzieren Sie Kosten.

Beschwerden geben Ideen für neue Geschäftsfelder

Aus Beschwerden können sich gar Ideen für neue Geschäftsfelder ergeben. Die Kunden berichten von den Problemen, die sie im Alltag haben. Sie sprechen über ihre Erwartungen und Wünsche. In diesen Gesprächen erfährt das Unternehmen, wie die Anwender die Produkte nutzen und welche Ergebnisse sie erzielen möchten. Ein chinesischer Bauer beschwerte sich bei einem Waschmaschinenhersteller, dass der Abwasserschlauch immer verstopfe. Der Service-Techniker fand heraus, dass der Landwirt mit der Maschine seine Süßkartoffeln wusch, denn eine Süßkartoffel-Reinigungs-Maschine gab es nicht. Die Firma befragte andere Bauern und stellte fest, dass viele es so machten. Daraufhin entwickelten sie eine Waschmaschine, die beides konnte: Kleidung und Süßkartoffeln waschen. Die ersten 10.000 Stück verkauften sich sofort.

Die Kunst ist zu erkennen, warum ein Kunde Ihr Produkt zweckentfremden möchte. Gibt es keine passenden Produkte? Dann gibt es hier einen neuen Markt. Oder will er kein Geld ausgeben? Dann lohnt es sich nicht, etwas zu konstruieren. Gibt es nur teure oder aufwändige Lösungen? Dann entwickeln Sie eine preisgünstigere. Betrift das Problem nur ihn alleine? Dann gibt es keinen Markt.

Fazit: Aus Beschwerden können sich Ideen für neue Produkte und Geschäftsfelder ergeben.

Schlechtes Beschwerdemanagement frustriert die Mitarbeiter und führt zu Kündigungen

Beschäftigte sind frustriert, wenn die Kunden sich wegen der immer gleichen Dinge beschweren, ohne dass sich etwas ändert. Das habe ich selber schon oft erlebt und höre ich auch oft in meinen Trainings. Meist fehlt den Mitarbeitern und Führungskräften im Beschwerdemanagement Einfluss auf Prozesse außerhalb ihres Bereiches. Dauerhafte Enttäuschung über fehlende Gestaltungsmöglichkeiten am Arbeitsplatz führt dazu, dass sie sich weniger engagieren, innerlich kündigen und schlussendlich das Unternehmen verlassen. Das alles wirkt sich auf den Profit aus, denn es ist teuer, neue Mitarbeiter zu finden und einzuarbeiten. Auch passive Beschäftigte, die nur das Nötigste machen, schaden dem Unternehmen.

In einer der wenigen Studien zu Beschwerdemanagement und Unternehmensprofit zeigte Robert Johnston, dass innere Haltung und Bindung der Mitarbeiter an die Firma positiv mit den finanziellen Ergebnissen korrelieren (12).

Fazit: Schlechtes Beschwerdemanagement senkt die Motivation und Eigeninitiative der Beschäftigten. Das kann zu vermehrten Kündigungen im Kundenservice führen.

Belastbare Zahlen sind schwer zu berechnen

Sie können den ROI (Return on Investment) des Beschwerdemanagements berechnen (13). Dazu benötigen Sie Daten aus dem Controlling ebenso wie aus Kundenumfragen. Da Sie manche Effekte, wie den Image-Gewinn, nur schätzen können, ist der ROI keine belastbare Zahl.

Zusammenfassung

Beschwerden können zum Profit Ihres Unternehmens beitragen, wenn Sie nicht nur die Kunden zufrieden stellen, sondern die Beschwerde auch nutzen, um Ihre Produkte und Services zu verbessern. Lernende Organisationen nutzen so quengelnde Kunden, um im Wettbewerb bestehen zu können. Das klappt besonders gut, wenn Sie Barrieren zwischen den Beschäftigten in der Reklamationsbearbeitung und den Beschäftigten in Produktion, Qualitätskontrolle, Produktmanagement und Forschung & Entwicklung abbauen. So dass die Informationen frei fließen können.

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Ich wünsche Ihnen eine erfolgreiche Woche,

Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

Quellen

(1) Johnston & Mehra (2002): Best Practice Complaint Management. The Academy of Management Executive 16 (4), S. 145-154

(2) Studie von Ovum und Bold 360 aus dem Jahr 2017. Zuletzt aufgerufen am 21. September 2017

(3) Michel & Meuter (2008): The Service Recovery Paradox: True but overrated? International Journal of Service Industry Management 19 (4), S. 441-457

(4) Gelbrich & Roschk (2011): A Meta-Analysis of Organizational Complaint Handling and Customer Responses. Journal of Service Research 14 (24), S. 24-43

(5) de Matos et Al (2007): Service Recovery Paradox: A Meta Analysis. Journal of Service Research 10 (1), Seite 60-77

(6) Studie von BI Intelligence USA aus dem Jahr 2016, zuletzt abgerufen am 12. August 2017

(7) Studie der Keller Fay Group und Jack Morton Worldwide aus dem Jahr 2007. Das Whitepaper ist online nicht mehr erhältlich, Zusammenfassung zuletzt abgerufen am 21. September 2017

(8) Smith & Bolton (1998): An Experimental Investigation of Customer Reactions to Service Failure and Recovery Encounters: Paradox or Peril? Journal of Service Research 1 (1), Seite 65

(9) Surachartkumtonkun et Al (2015): Unpacking Customer Rage Elicitation: A Dynamic Model. Journal of Service Research 18 (2), Seite 177-192

(10) Lesen Sie unbedingt das Buch von Matthew Syed „Das Black Box Prinzip. Warum Fehler uns weiterbringen“. DTV-Verlag, 2016
Fesselnd und tiefgründig zugleich. Das gelingt selten.

(11) Materna-Sudie zum Beschwerdemanagement 2006. Zitiert nach einem Artikel auf Business-Wissen.de (zuletzt abgerufen am 9.8.2017). Originalquelle nicht gefunden.

(12) Robert Johnston (2001): Linking Complaint Management to Profit. International Journal of Service Industry Management 12 (1), S. 60-69

Titelbild von Helloquence auf Unsplash, zur freien kommerziellen Nutzung

customer empathy map

Kunden verstehen mit der Customer Empathy Map

Wir gehen im B2B-Bereich davon aus, dass wir alle Profis sind, und deswegen Stimmung, Gefühle und Umfeld sich nicht auf unser Verhalten und unsere Entscheidungen auswirken. Im B2C gestehen wir den Kunden schon eher zu, dass ihre Stimmung und ihr Umfeld sie beeinflussen.

Aber auch im B2B findet eine Interaktion mit den Kunden nicht im luftleeren Raum statt. Beide, Kunde und MA, befinden sich in einem Umfeld, das ihre Stimmung, ihre Gedanken und ihre Entscheidungen beeinflusst.

Auch B2B-Kunden haben Gefühle und Gedanken. Sie sind keine Roboter. Klick um zu Tweeten

Stimmung und Gedanken von Kunden erkunden wir mit der Customer Empathy Map

Empathy = Einfühlungsvermögen, Mitgefühl, Verständnis, Empfinden
Map = Karte, Landkarte, Plan
Zusammen: Karte zum Verständnis der Kunden oder Karte zum Einfühlen in die Kunden

In der Customer Empathy Map beschreiben Sie die Situation, in der ein typischer Kunde sich befindet, aus seiner Sicht. Sie ist eine Alternative zur Persona. Die Empathy Map geht stärker auf die Gedanken und Gefühle eines Kunden ein, als die Persona das macht. Dafür brauchen Sie Einfühlungsvermögen: Was sieht und hört ein typischer Kunde (oder eine typische Kundin)? Wie fühlt er oder sie sich? Was denkt er? Was macht er gerade und was sagt er zu anderen? Dafür ziehen Sie weniger Forschungsdaten heran, als für eine Persona. Damit ist die Empathy Map leichter zu erstellen. Die Kundensicht, die Sie mit der Empathy Map entwickeln, ergänzt die Persona gut. Wenn Sie schon eine Persona entwickelt haben, dann nutzen sie sie als Ausgangspunkt.

leere Customer Empathy Map mit 6 Bereichen: Situation, Kunde sieht & hört, denkt ] fühlt, sagt & macht, Probleme und ziele
Beispiel einer Customer Empathy Map mit 6 Feldern.

Am besten lässt sich die Customer Empathy Map an einem Beispiel erklären.

In welcher Situation befindet sich die Kundin?

Nennen wir die Kundin in meinem Beispiel Andrea. Sie arbeitet im Einkauf einer Firma und hat Fragen zu einem Liefertermin, weil sie die Ware dringend braucht. Deswegen möchte sie eine E-Mail an den Kundenservice der Firma Mustermann schicken. Bei der Firma hat sie vorher noch nie bestellt. Deswegen sucht sie nach der E-Mail-Adresse.

Was sieht Andrea?

Sitzt sie an ihrem Schreibtisch vor dem Computer oder steht sie in einem Lager? Was sieht sie dort?

Nehmen wir an, Andrea sitzt vor einem Computer in einem Großraumbüro mit 9 Kollegen. Das Büro ist eng und hat keine Schallschutz-Vorrichtungen. Andrea sitzt am Fenster und ihr scheint die Sonne auf den Monitor. Sie sucht auf der Mustermann-Webseite nach der E-Mail Adresse des Kundenservice. Oben im Menü steht Kontakt – in hellgrauer Schrift auf mittelblauem Hintergrund, Andrea muss die Jalousien schließen, um etwas lesen zu können. Auf der Kontaktseite ist keine E-Mail Adresse angegeben, aber es gibt ein Kontaktformular. Eine Telefonnummer ist auch angegeben.

Was hört Andrea?

Tastaturenklackern oder Telefone?

In dem Büro ist es oft etwas laut. Wenn zwei Kollegen sich unterhalten oder jemand telefoniert, dann ist es schwer, sich zu konzentrieren. Deswegen schreiben alle lieber E-Mails, wenn es möglich ist, und unterhalten sich über den Unternehmens-Chat. Gerade klappern mehrere Tastaturen. Das Video auf der Mustermann-Webseite, das automatisch abgespielt wird, stoppt sie schnell, um die anderen nicht zu stören. Außerdem interessiert es sie nicht.

Was denkt und fühlt Andrea?

Hier brauchen Sie etwas Phantasie. Beschränken Sie sich auf das, was aus Service-Perspektive wichtig ist: Benutzerfreundlichkeit der Webseite, Erreichbarkeit des Service, bevorzugter Kommunikationskanal, aktuelle Frage. Überlegen Sie, wie Sie sich in einer ähnlichen Situation fühlen.

Gedanken: Ich muss noch schnell bei Mustermann wegen des Liefertermins nachfragen. Am besten gleich, dann bekomme ich vielleicht heute noch eine Antwort. Gleich beginnt die Besprechung, also schnell. Diese schrecklichen Videos, die sofort starten. Zum Glück habe ich den Ton am Rechner leise gestellt, so dass nicht alle mithören mussten. Das Menü auf der Webseite ist schlecht gemacht. Man kann ja gar nichts erkennen! Jetzt muss ich im Dunkeln sitzen, nur damit ich alles lesen kann. Was hat der Webdesigner sich dabei gedacht? Und dann auch noch ein Kontaktformular. Da muss ich wieder einen Screenshot machen, um eine Kopie der E-Mail zu haben. Sonst weiß ich später nicht mehr, wann ich was geschrieben habe. Ich darf das nicht vergessen, bevor ich auf Senden drücke. Wie lästig! So viele Felder, die ich ausfüllen muss – warum wollen die das alles von mir wissen? Ich habe doch nur eine Frage.
Soll ich vielleicht doch anrufen? Das geht bestimmt schneller. Aber ich habe keine Zeit, in einer Warteschleife zu warten. Immer diese Lautstärke! Ich wünschte, es wäre einmal ruhig hier. Also lieber E-Mail.

Gefühle: Gestresst und irritiert, unter Druck wegen der Besprechung

Was sagt und tut Andrea?

Beschränken Sie sich auf die aktuelle Situation. Was wirkt sich auf Ihre Erfahrung mit dem Service aus?

Sagt: Ich komme gleich nach, ich muss nur noch schnell diese E-Mail schreiben. Sonst bekomme ich heute keine Antwort mehr und es eilt doch so.

Tut: Sie füllt das Kontaktformular aus, ärgert sich über die vielen Pflichtfelder, vergisst den Screenshot, bevor Sie die Mail abschickt, und ärgert sich noch mehr. Dann rennt sie in die Besprechung.

Probleme (Pain, manchmal auch mit Schmerzen übersetzt)

Andrea braucht dringend ihre bestellte Ware. Sie hat bisher keine Information über den Liefertermin erhalten.

Sie kann schlecht längere Gespräche führen, weil sie dann Ihre Kollegen stört. Auch kann sie nicht über Vertrauliches sprechen, weil immer jemand zuhört. Daher ist sie froh, wenn sie eine E-Mail schreiben oder chatten kann. Sie dokumentiert gerne, was sie an ein Unternehmen geschrieben hat. Dann kann sie sich später darauf beziehen. Und sie kann es ihrem Chef vorlegen. Oder an Kollegen abgeben, die sie vertreten. Deswegen sind Online-Formulare für sie unpraktisch.

Ziele (Gain, manchmal auch mit Gewinn übersetzt)

Andrea braucht möglichst bald ihre bestellte Ware. Sie braucht eine Kopie ihrer E-Mail, um ihre Nachfrage zu dokumentieren. Sonst erinnert sie sich später nicht mehr, wann sie an Mustermann geschrieben hat.

Jetzt sind alle Felder der Customer Empathy Map ausgefüllt.

fertige Customer Empathy Map aus dem Beispiel
Die ausgefüllte Customer Empathy Map. In den 6 Felden ist mit Haftnotizen festgehalten, was Andrea erlebt und macht, bevor Sie den Kundenservice des Lieferanten kontaktiert.

Wie nützt Ihnen die Customer Empathy Map?

Sie ist eine gute Ergänzung oder Alternative zur Persona. Sie hilft Ihnen, die Situation eines Kunden zu verstehen. Am besten funktioniert das, wenn Sie sich in die gleiche Situation begeben. Wenn Sie Andrea verstehen wollen, dann setzen Sie sich in ein Großraumbüro ohne Schallschutzwände. Nehmen Sie einen handelsüblichen Computer mit einem Monitor, der nicht für Designer und Grafiker entwickelt wurde. Lassen Sie die Sonne auf Ihren Monitor scheinen. Oder denken Sie an Ihre eigene Zeit im Großraumbüro zurück.

Die Karte richtet Ihre Aufmerksamkeit auf die Gedanken und Gefühle Ihrer Kunden. Sie beschäftigen sich damit, warum ein Kunde etwas macht. Und die Empathy Map bleibt stärker in Ihrem Gedächtnis, als ein Marktforschungsbericht das je kann.

Die Empathy Map ist keine Zauberformel, die Ihren Kundenservice besser macht. Es gibt keine Zauberformeln. Die Customer Empathy Map ist nur so gut, wie Ihr Einfühlungsvermögen. Wenn in der Gruppe, die eine solche Karte erstellt, niemand je in der Situation des Kunden war, dann können Sie mit der Karte sehr falsch liegen. Weil Sie keine Marktforschungsdaten nutzen können, ist die Empathy Map nie so valide, wie die Persona. Sie basiert auf Annahmen: Der Annahme, dass Ihre Kunden so denken und fühlen, wie Sie selber. Der Annahme, dass Sie das Umfeld Ihrer Kunden gut kennen.

Eine #CustomerEmpathyMap ist nur so gut, wie Ihr Einfühlungsvermögen. Klick um zu Tweeten

Wenn die Beschäftigten die Situation der Kunden nie selber erlebt haben und vielleicht zu einer ganz anderen Bevölkerungsgruppe oder Berufsgruppe gehören, dann ist es schwer, eine gute Empathy Map zu erstellen. Dann empfehle ich, echten Kunden über die Schulter zu schauen. Wenn die Kunden dabei ihre Wahrnehmung und ihre Gedanken aussprechen, dann bekommen Sie eine recht valide Karte. Machen Sie das mit mehreren Kunden und Sie bekommen einen guten Eindruck von Ihren Kunden.

Was machen Sie mit der Customer Empathy Map?

Das hängt ganz davon ab, welche Einsichten Sie beim Erstellen der Karte haben. Stellen Sie fest, dass Sie die Gefühle Ihre Kunden falsch eingeschätzt haben, dann ändern Sie die Art, wie Sie im Kundenservice auf die Gefühle eingehen. Wenn Sie feststellen, dass Sie die Gedanken der Kunden gar nicht kennen, dann fragen Sie einige typische Kunden. Wenn Sie Ihr Angebot nicht zu der Situation der Kunden passt, dann ändern Sie es. In einer lauten Umgebung begrüßen Kunden einen Kontakt über What’s App anstelle des Telefons.

Die Customer Empathy Map kann auch eine Vorbereitung für eine Customer Journey sein. Oder eine Ergänzung zur Persona, die Ihnen hilft, sich besser in die Kunden einzudenken.

Dies war der vierte Artikel der Customer Experience Serie. Nächsten Monat werde ich über die Customer Journey schreiben.

 

Was denken Sie? Haben Sie eine ganz andere Meinung? Dann schreiben Sie gerne einen Kommentar.

Ich wünsche Ihnen eine zauberhafte Woche,
Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

 

Titelbild von von Igor Ovsyannykov auf Unsplash.Com Creative Commons Zero Licence

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