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Meine Philosophie: Die Kundenzauberformeln

Unsere Zusammenarbeit klappt besser, wenn wir eine ähnliche Einstellung haben. Davon bin ich überzeugt. Deswegen finden Sie hier meine Grundgedanken zu Menschen im Kundenservice und zu Service-Trainings.

Kundenorientierung ist ein Amöbenwort. Jede(r) versteht etwas anderes darunter. Das ist hilfreich, weil wir und ohne große Diskussionen grundsätzlich auf Kundenorientierung einigen können. Es ist aber auch problematisch, weil es durch seine vielen Facetten im Arbeitsalltag zu wenig Orientierung gibt. So bleibt es oft bei schönen Worten, ohne das sich etwas verändert.

Menschen sind nicht schwierig, ihr Verhalten kann es sein. Sie verhalten sich schwierig, weil sie ihre Interessen missachtet sehen. Ich finde daher Persönlichkeitsmodelle oder eine Typologie der schwierigen Kunden nicht hilfreich. Zumal beide zwangsläufig stark vereinfachen und während eines Gesprächs schwer anzuwenden sind. Besser ist es, die Wahrnehmung für die Situation und Probleme der Kunden zu schärfen.

Beschäftigte sind grundsätzlich arbeitswillig und wollen das Beste für die Kunden und das Unternehmen erreichen. Sie brauchen passende Bedingungen im sozialen System der Firma, um gut darin gut und gerne arbeiten zu wollen und zu können. Sie machen, was erfolgreich ist, und unterlassen, was ihnen Ärger machen kann. Sie passen ihre Arbeit an die Grundüberzeugungen und die Praktiken in der Firma an. Die Grundüberzeugungen im Unternehmen kann ich in einem Training nicht ändern. Wenn sie der Kundenorientierung im Weg stehen, dann kann das Training nichts bewirken. Das gilt ebenso für die Zusammenarbeit mit anderen Bereichen, zum Beispiel mit dem Vertriebs-Außendienst.

Versuche, die Einstellung eines Menschen zu verändern, lösen inneren Widerstand (Reaktanz) aus. Menschen ändern ihre Einstellung nur aus innerem Antrieb und oft als Reaktion auf eine persönliche Krise. Daher scheitern viele Programme zur Kulturveränderung, die beim Leitbild beginnen und mit Postern enden. Appelle bringen keine Kulturveränderung, sondern lösen im schlimmsten Fall Widerstand aus. Anstelle einer von oben oder von außen verordneten Sinngebung kann eine Kulturveränderung durch Veränderung der Rahmenbedingungen angestrebt werden (Kennzahlen, Boni, Praktiken, Prozesse). Dadurch verändert sich, welches Verhalten im Unternehmen erfolgreich ist, also zu Anerkennung, Boni und Beförderungen führt.

Die Ursache für Probleme liegt seltener bei den beteiligten Menschen, als wir denken. Oft sind sie in den Rahmenbedingungen und den Rollen, die die Personen haben, begründet. Andere Menschen würden unter den gleichen Bedingungen vermutlich ähnliche Probleme erleben. Diese Denkweise reduziert Konflikte und schärft den Blick für mögliche Veränderungen. Damit rückt die Suche nach Schuldigen und Fehlverhalten in den Hintergrund.

Unternehmenskultur ist grundsätzlich logisch, also eine sinnvolle Reaktion auf das Umfeld. Eine Unternehmenskultur wurde nahezu nie bewusst entworfen, sondern hat sich über die Zeit entwickelt. Sie wird von Rahmenbedingungen, wie dem Markt, der Branche, den Gepflogenheit im Unternehmen (Praktiken) ebenso geprägt, wie von der Unternehmensführung. Kultur ist nur zu einem geringen Teil bewusst und daher für eine Diagnose schwer zugänglich. Kulturveränderung gelingt nur, wenn ausreichender Veränderungsdruck besteht. Dieser kann durch den Markt ausgeübt werden, wenn ein Unternehmen Anteile verliert oder gar Verluste macht. Oder intern, wenn die Führung auf einer Veränderung besteht. Druck von außen ist wirkungsvoller, da er nicht wegdiskutiert werden kann. Druck von innen braucht viel Entschlossenheit, Beharrlichkeit und Konsequenz.

Ich entwickle Trainingsinhalte ausgehend von der Frage, woran die Teilnehmenden scheitern könnten (oder aktuell scheitern). Dafür brauche ich Ihre Kooperation. Wenn Sie mir ehrlich die Probleme schildern und mir gute Beispiele zur Verfügung stellen, kann ich das Training besser vorbereiten. Zusammen entscheiden wir über den Trainingserfolg.