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Wie Sie mit einem Training wirklich etwas verändern können

Ein Training wird meist gebucht, wenn Beschäftigte oder Führungskräfte ein Problem haben. Die Kunden sind unzufrieden damit, wie ihre Beschwerden bearbeitet werden – ein Beschwerde-Management-Training muss sein. Die Beschäftigten wirken am Telefon unsicher und ungeschickt – ein Telefon-Training wird angefragt. Das Training soll Wissen vermitteln, die Einstellung zu etwas verändern und unbedingt das Verhalten ändern. Die Trainerin wird abgeklopft, ob sie eine fertige und schlüssige Lösung präsentieren kann, zum Beispiel einen Prozess zum Beschwerdemanagement. Dann bekommt sie den Auftrag.

Das Training findet statt, alle sind begeistert und es ändert sich nichts.

Verhalten lässt sich nicht zielgerichtet verändern

Das Denken, das diesem Vorgehen zugrunde liegt ist, dass sich Verhalten zielgerichtet verändern lässt. Es gibt eine Ursache, wie fehlendes Wissen oder die falsche Einstellung. Wenn die Ursache beseitigt ist, dann wird sich das Verhalten in die gewünschte Richtung ändern. Die Beschäftigten müssen also nur mehr wissen und einsehen, dass sie etwas ändern müssen. Dafür wird die Trainerin gebucht.

Dabei wissen wir alle, dass Wissen und Einsicht das Verhalten nicht dauerhaft verändern. Ich schreibe dies im Januar. Die Fitnessstudios sind voll wie immer zu Jahresbeginn, denn so kann es wirklich nicht weitergehen. Das Leben als Schreibtischjongleur und Coach Potato ist ungesund, das wissen wir alle. Wir müssten dringend etwas machen, die Einsicht ist da. Doch spätestens im Februar leert sich der Kraftraum und im März sind die richtigen Sportler wieder unter sich. Wir wissen auch alle, dass zu viel Süssigkeiten ungesund sind, doch leider liebt unser Gehirn Zucker. Also müssen wir unser Gehirn mit großem Nachdruck davon überzeugen, dass Bewegung Spass macht und eine Packung Kekse auf dem Sofa keinen Spass macht. Oder dass Beschwerden eine tolle Sache sind.

Das jetzige Verhalten ist mit großer Sicherheit sinnvoll. Denn sonst würden wir es nicht machen. Auf dem Sofa sitzend sparen wir viel Energie. Energie war immer eine knappe Ressource. Unsere Vorfahren mussten viele Stunden laufen, um Tiere zu jagen und Wurzeln auszugraben. Ebenso sinnvoll war es, auf einen Angriff in der Steppe mit Flucht oder Widerstand zu reagieren , denn ein Raubtier liess sich nicht mit schönen Worten überzeugen.

Heute schaden wir uns damit oft: ein Kunde ist sauer, weil ich seine Beschwerde abgeblockt habe. Aber er gibt (erst mal) auf und ich habe meine Ruhe. Die Chefin ist verärgert, weil ich pampig wurde, als sie mich gedrängelt hat. Aber sie gibt nach und ich habe Zeit gewonnen, meine Arbeit zu Ende zu machen. Das macht das Verhalten sinnvoll.

Bei Ärger mit einem Kunden mag ein Beschäftigter seinen Kopf nicht gerne hinhalten, wenn die Firma ihm zugleich immer wieder zeigt: „Hier sind deine Grenzen. Deine Aufgabe ist es, genau diese Arbeit zu machen. Darüber hinaus misch dich nicht ein. Deine Ideen und Gedanken sind hier nicht gefragt.“ Nur die ganz Beharrlichen geben dann nicht auf. Die anderen nutzen ihre Energie für anderes: ihre Kinder, den Fussballverein, das neue Haus.

Also kann man nichts verändern? Ist die einzige Lösung, so weiter zu machen, wie schon immer? Können wir gar nichts lernen?

Wenn Sie verstehen, warum ein Verhalten sinnvoll ist, können Sie es (vielleicht) verändern

Doch, wir können lernen. Sonst liefen wir immer noch durch die Steppe. Und wir können uns und andere dazu motivieren, etwas zu verändern. Doch nicht mit moralischen Appellen und guten Vorsätzen. Sondern wir müssen einen Rahmen schaffen, in dem Veränderung möglich wird. So dass es sinnvoll wird, etwas zu verändern und sinnlos wird, alles so zu lassen wie es ist. Der erste Schritt dahin ist, ist die derzeitigen Rahmenbedingungen zu verstehen. Warum ist es für die Beschäftigten sinnvoll, bei einer Kundenbeschwerde nach einem Beweis für das Problem zu fragen? Warum ist es sinnvoll, die Gefühle eines verärgerten Kunden zu ignorieren? Warum ist es sinnvoll, den Kunden auf ein mögliches Problem nicht hinzuweisen? Diese Anreize gilt es zu verstehen. Das ist schwierig, weil diese Denkweise für viele Menschen neu ist. Und hier liegt die Stärke einer externen Trainerin oder Beraterin. Sie stellt sich genau diese Fragen, wenn sie das Training vorbereitet. Denn erst, wenn sie darauf die Antworten hat, kann sie Lösungen entwickeln. Unter welchen Bedingungen wird es sinnvoll, auf Beweise zu verzichten? Unter welchen Bedingungen wird es sinnvoll, auf die Gefühle des Kunden einzugehen? Unter welchen Bedingungen wird es sinnvoll, die Kunden auf mögliche Probleme hinzuweisen, bevor sie sie haben?

Es ist meist schwierig, denn Sinn des bisherigen Verhaltens zu erkennen. Er liegt oft nicht auf der Hand. Unternehmen sind komplexe Systeme und die beobachteten Probleme sind oft Symptome viel tiefer liegender Probleme. Viele Probleme sind verknüpft und bilden zusammen einen Schlamassel (1). Als Trainerin werde ich oft auf die Symptome angesetzt. Die lassen sich jedoch nur verbessern, wenn man an die Probleme drangeht. Allerdings darf man das in vielen Unternehmen nicht. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, in dem sich die Führungskräfte darüber beschweren, dass die Beschäftigten keine Eigeninitiative zeigen und keine eigenen Ideen haben. Kommt Ihnen bekannt vor? In diesem Unternehmen wird sehr viel Wert gelegt auf einen guten Zusammenhalt und einen harmonischen Umgang miteinander. Eigeninitiative stört da nur, denn sie erzeugt Reibung. Mit neuen Ideen mische ich mich vielleicht in den Arbeitsbereich eines anderen ein, der das nicht gut findet. Er blockt mich ab oder schlimmer noch, ich bekomme einen Rüffel. Also ist es sinnlos, Initiative zu zeigen.

Ein guter Weg, dem Sinn des Verhaltens auf den Grund zu gehen, können die 5 Warum sein. Fragen Sie nach jeder Feststellung: Warum ist das so? Wenn Sie eine Antwort gefunden habe, dann fragen Sie weiter: warum ist das denn so? Und weiter – Sie kennen das von kleinen Kindern. Das bringt Sie ins Schwitzen denn schon die zweite Antwort ist oft schwer zu finden. Umso schwieriger wird die dritte Antwort, die vierte und die fünfte. Geben Sie nicht zu schnell auf und bohren Sie tief. Wenn Sie keine überzeugende Antwort finden, dann fragen Sie sich selber: Habe ich hier einen blinden Fleck?

Doch Achtung: sie können sich bei den 5 Warum sehr schnell auf einer falschen Fährte befinden. Es gibt auch ganz andere Gründe für fehlende Initiative im Unternehmen, als den von mir  genannten. Ein häufig genannter Grund ist: das ist eine andere Generation, die sind von zu Hause verhätschelt. Die mussten nie Initiative zeigen. Ein weiteres Warum bringt hier nicht weiter, denn schon die erste Antwort führt auf ein Terrain, das ausserhalb des Unternehmens liegt. Wir können uns nun trefflich über Erziehung und Generationsprobleme unterhalte, doch wir werden nichts finden, was wir ändern können. Besser als ein zweites Warum ist jetzt die Frage: Zeigen denn die älteren Mitarbeiter mehr Eigeninitiative, als die jungen? Ist die Antwort Ja, dann fragen Sie weiter: Warum zeigen die älteren Mitarbeiter mehr Eigeninitiative? Lassen Sie uns mal in anderen Pfaden denken, als der Generationsfrage. Haben Sie andere Vermutungen?

Akzeptieren Sie, dass Verhalten selten monokausal ist.  Einfache Ursache-Wirkung-Ketten gibt es in der Programmierung, aber nicht im Verhalten. Verhalten ist komplex oder mitunter sogar chaotisch und auch mit dem Fachwissen eines Psychologen nicht vorhersagbar. Komplexen Systemen können Sie sich nähern, indem Sie Hypothesen aufstellen, testen, die Reaktion wahrnehmen und dann reagieren. Zum Beispiel mit der Frage: Haben die älteren Mitarbeiter mehr Verantwortung, als die jungen? Ist die Antwort nein, dann war Ihre Hypothese falsch. Lassen Sie Sackgassen zu. Wenn Sie in einer Sackgasse landen, dann beginnen Sie mit Ihren Fragen einfach von vorne.

Einen anderen Weg, dem Verhalten in einer Organisation auf den Grund zu gehen, beschreibt Mark Poppenborg auf dem Blog von Intrinsify Me. Stellen Sie sich vor, Sie wechseln auf eine andere Stelle und arbeiten Ihre Nachfolgerin ein. Sie sitzen in Ruhe zusammen, vor Störungen sicher. Was würden Sie ihr erzählen? Worauf sollte sie achten, welche Tabs gibt es im Unternehmen, was sollte sie besser nicht sagen? Wen kann sie bei Problemen immer fragen, welche Wege gibt es, um etwas zu beschleunigen? Wer ist die graue Eminenz, wer tut nur so? Wie bekommt sie Aufmerksamkeit und Budget?

Vermeiden Sie, die Ursachen für unerwünschtes Verhalten nur in den beteiligten Personen zu sehen. Ihr Unternehmen ist ein System, vergleichbar zu einem Spiel. Auch wenn Sie alle Spieler austauschen, bleiben das Spielbrett und die Spielanleitung gleich. Brett und Anleitung sind die Rahmenbedingungen des sinnvollen Handelns. Wie im Tischkicker: die Spieler können nicht ausserhalb des vorgegeben Rahmens agieren, wenn sie im Spiel bleiben wollen.

Wenn Sie verstehen, wie ihr Unternehmen tickt, wie die Rahmenbedingungen bestimmen, welches Verhalten sinnvoll ist, und wie Sie die Rahmenbedingungen ändern können, dann ändern Sie die Rahmenbedingungen, organisieren Sie die Trainings und schauen Sie, was passiert. Zielgerichtet geht das nur bedingt, denn Ihre Annahmen können falsch sein. Dafür braucht es den ständigen Dialog zwischen Trainerin und Auftraggeber. Das braucht Zeit, die sie investieren müssen, wenn das Training wirklich etwas ändern soll, denn Veränderung lässt sich nicht an Trainer (und Berater) delegieren.

Quellen

(1) Den Begriff des Schlamassels hat in diesem Zusammenhang Nils Pfläging geprägt.

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