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Rollenkonflikte zwischen Vertriebsaußendienst und Kundenservice

Position, Funktion und Rolle

Die Position beschreibt, auf welcher Höhe im Organigramm eine Person angesiedelt ist. Beispiele sind Beschäftigte, Führungskraft und Stabsstelle.

Die Funktion beschreibt, welche Art der Arbeit eine Person oder ein Team für das Unternehmen leistet. Beispiele sind Vertrieb und Kundenservice.

Die Rolle beschreibt, welche Erwartungen an eine Person in ihrer Position und Funktion gerichtet werden. Dabei unterschieden wir die Erwartungen der verschiedenen Abteilungen ebenso wie jene externer Personengruppen, zum Beispiel der Kundschaft. Die Rolle ist weitgehend unabhängig von der Person. Allerdings kann auch das besondere Verhalten einer bestimmten Person die Rolle prägen, wenn zum Beispiel eine Mitarbeiter als „heimliche Chefin“ bezeichnet wird oder ein Mitarbeiter als „Netzwerker“. 

Rollen- und Machtverteilung

In jeder Organisation gibt es eine Hinterbühne, auf der um Einfluss und Macht gerungen wird. Solche mikropolitischen Auseinandersetzungen münden oft in eine Diskussion über die Aufgabenverteilung zwischen funktionalen Bereichen. Dabei wird auch über die Erwartungen gerungen, die die Beschäftigten an die jeweils andere Funktion haben. Das Bündel aus allen Erwartungen, die an eine Funktion und Position gerichtet werden, beschreibt die Rolle einer Person. Sind die wechselseitigen Rollenerwartungen nicht vereinbar, kommt es zu einem Rollenkonflikt.

Solche Rollenkonflikte gibt es in jedem Unternehmen. Sie sind quasi in die DNA eines Unternehmens eingebaut und lassen sich kaum vermeiden. Ein oft zu beobachtender Konflikt tritt zwischen Vertriebsaußendienst und Kundenservice auf. So auch in meinem früheren Konzern. Von Beschäftigten im Vertrieb wird erwartet, dass sie neue Kunden gewinnen, bestehende Kunden halten und den Umsatz steigern. Damit sorgen sie für den Fortbestand des Unternehmens. Die Kosten sind weniger wichtig, denn die werden als Investitionen in die Kundenakquise gesehen.

Von den Beschäftigten im Kundenservice wird hingegen erwartet, dass sie die Probleme der Kunden lösen und Reklamationen bearbeiten. Dabei sollen sie die Kosten niedrig halten, damit der Gewinn nicht leidet. Ein Beitrag zum Umsatz wird in der Regel nicht erwartet. In meiner früheren Firma Fermentas war das anders, denn dort mussten alle Beschäftigten im Technischen Support ein eigenes Vertriebsgebiet betreuen, und arbeiteten im Marketing mit. Das ist ungewöhnlich und galt auch nicht für die Auftragsannahme und -bearbeitung, der anderen Serviceabteilung am Standort.

Rollenerwartungen in Vertrieb und Kundenservice

Natürlich haben auch Vertrieb und Kundenservice wechselseitige Erwartungen. Der Vertrieb erwartet, dass der Service ihm den Rücken freihält und Probleme der Kunden schnell löst, bevor sie sich auf den Umsatz auswirken. Der Service erwartet, dass der Vertrieb keine Versprechen macht, die der Service später nicht einhalten kann. 

Der Konflikt liegt in weiteren, nicht ausgesprochenen Erwartungen. Der Vertrieb macht sich Sorgen, dass das Service-Personal die Kunden nicht zuvorkommend genug behandelt und möglicherweise verärgert, weil es nicht großzügig genug ist. Der Service macht sich Sorgen, ob ein großzügiger Produktersatz das Problem der Kundschaft tatsächlich lösen wird. Auch entsteht oft der Eindruck, dass das Vertriebs-Personal viel zu großzügig ist und damit die Marge zu klein wird, um das Unternehmen zu tragen.

Rollenlandkarte für Vertrieb und Kundenservice mit den Erwartungen der wichtigsten Stakeholder

Dieser Konflikt wurde in einer Firma auf die Spitze getrieben, die mich vor einigen Jahren als Trainerin engagiert hatte. Dort wurden die Kosten für den Produktaustausch bei Reklamationen, auf die Kostenstelle der Beschäftigten im Vertrieb gebucht und bei der Bonus-Berechnung berücksichtigt. Nun verursachen Beschäftigte im Vertrieb selten eine Reklamation, sondern meist liegen Produktionsfehler, Lieferschäden oder Anwendungsfehler zugrunde. Weil sie für jeden Produktersatz finanziell bestraft wurden, gerieten sie regelmäßig mit dem Kundenservice aneinander und beschwerten sich über die unfreundlichen und unkooperativen Kolleginnen.

Ich wurde geholt, um das zu ändern, und strich nach einem Trainingstag die Segel. Denn die Servicemitarbeiter:innen waren angesichts der Doppelbindung verzweifelt: sie sollten zugleich die Kundinnen zufriedenstellen und möglichst keine Produkte ersetzen. Sie waren in einer lose-lose-Situation und konnten nur wählen, wen sie verärgern wollten: Kundschaft oder Vertrieb. Die Chefin des Kundenservice stammt aus der Buchhaltung und war am Trainingstag leider nicht anwesend. Ich weiß nicht, ob sie jemals verstanden hat, welchen Rollenkonflikt sie mit ihrer rein buchhalterisch gedachten Kostenstellenzuordnung für Reklamationen ausgelöst hat.

Unausgesprochene Fragen

Hinter dem Rollenkonflikt zwischen Vertrieb und Service liegen zwei Werte, die in Vertrieb und Service anders gewichtet werden. Im Vertrieb ist Großzügigkeit wichtiger als Sparsamkeit, im Service ist das oft umgekehrt. Weit wichtiger ist jedoch die unausgesprochene Fragen, die hier gestellt werden: Wem gehören die Kunden? Wer trägt Verantwortung für Kosten und Marge? Wer darf bei Reklamationen entscheiden, was gemacht wird?

Und über allem: Wer sind die Helden im Unternehmen? In den meisten Unternehmen werden die Erfolge des Vertriebs gefeiert: der besonders große Abschluss, der deutlich gestiegene Umsatz, der neue Key Account. Bei den jährlichen Vertriebstagungen werden die Rookies des Jahres und die Beschäftigten mit dem höchsten Umsatz geehrt. Die Tagung findet meist an besonders schönen Orten statt und es wird gut gegessen und viel getrunken. Solch ein Heldenstatus wirkt sich auf das Selbstverständnis der Beschäftigten und auf die Zusammenarbeit im Unternehmen aus. 

Rollenkonflikte sind Beziehungskonflikte

Rollenkonflikte finden meist unausgesprochen auf der Beziehungsebene statt. Die Beschäftigten im Vertrieb denken „Wir lassen uns doch vom Service nicht erklären, wie wir unsere Arbeit machen sollen“. Im Service hingegen überwiegt die Auffassung, dass die Kolleginnen allzu großzügig die Firma verkaufen ohne dabei den Kundinnen wirklich zu helfen. 

Beziehungsthemen sind jedoch in Firmen mit einem Tabu behaftet und können daher nicht besprochen werden. Zwar sprechen die Betroffenen innerhalb der Abteilungen die Beziehungsfragen an, doch zwischen den Abteilungen wird der Konflikt mit rationalen Argumenten auf der Sachebene ausgetragen. Doch die rationale Lösung der vermeintlichen Probleme bringt keine Lösung des Konflikts, wenn die eigentlichen Themen wie verschiedene Werte, Ziele und Rollen nicht besprochen werden (können). Nur im Gespräch über die Hintergründe lässt sich erkennen, dass sich der Konflikt zwar nicht lösen lässt, doch seine Berechtigung hat und dem Unternehmen nützen kann. Denn durch die stete Verhandlung zwischen Großzügigkeit und Sparsamkeit, Kundenorientierung und Firmeninteressen, Heldentum und den Menschen dahinter wird ständig neu definiert, was das Unternehmen macht und was lieber nicht. So passt es sich an die Dynamik des Marktes an und gewinnt Handlungsspielraum.

18. Juli 2022

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