„Ich war‘s nicht“: im Kundenservice Verantwortung übernehmen

Kunden erwarten bei einer Beschwerde, dass Lieferanten und Dienstleister Verantwortung übernehmen. Das kann sich in vielerlei Hinsicht zeigen: das Unternehmen korrigiert Fehler, passt Prozesse an oder verbessert das Handbuch eines Produktes. Aus eigener Erfahrung weiß ich, wie frustrierend die fehlende Übernahme von Verantwortung sein kann – auf beiden Seiten des Telefons. Deshalb las ich im April auf dem Customer Experience Blog von i-cem interessiert einen Artikel zur Verantwortung, der mich ratlos zurückließ. 

Wenn Beschäftigte im Kundenservice sich weigern, Verantwortung für schlechtes NPS-Feedback zu übernehmen, solle man ihnen den Auftrag geben, informell Feedback von den Kund:innen einzuholen und so Verantwortung für den Feedbackprozess zu übernehmen – so die Autoren. Während informelles Feedback prinzipiell eine gute Idee ist, wird es das Problem nicht lösen. Denn der Grund für die Ablehnung der Verantwortung ist meist der fehlende Einfluss auf die Prozesse im Unternehmen oder die Produkte, über die die Kund:innen sich beschweren – wie auch in jenem Artikel eingestanden wird.

Schlechte Rahmenbedingungen erschweren Verantwortungsübernahme

In meinem früheren Konzern, der durch die Akquise kleinerer Firmen schnell wächst, habe ich das oft genug erlebt. In der Regel werden die neuen Konzernteile umgetauft, um in die Markenstrategie des Unternehmens eingegliedert zu werden, und die alten Webseiten werden abgeschaltet und umgeleitet. Später werden dann Standorte geschlossen und zusammengelegt. Zwar gab es zu meiner Zeit eine Datenbank mit Produkt- und Legacy-Informationen, doch diese hinkte der Realität oft hinterher und war schlecht gepflegt. So irrten Kund:innen durch die Service-Teams des Konzerns, verzweifelt auf der Suche nach den richtigen Ansprechpartnern. Konnten auch wir niemanden finden, so leiteten wir die Anfrage an eine Queue weiter, auf die alle Service-Manager Zugriff hatten. Dort sollten wir täglich suchen, ob Fälle für uns dabei waren. Manche Servicemanager kannten die Queue nicht, andere schauten nur ab und zu rein. Viele Fälle fanden nie einen Eigentümer – aus verschiedensten Gründen. Ein Grab der enttäuschten Kund:innen.

Manche Beschäftigte und auch Führungskräfte im Service hatten längst aufgegeben, den herumirrenden Kund:innen helfen zu wollen, und ich kann es ihnen nicht verübeln. Ich habe oft längere Zeit intensiv gesucht, bis ich eine aktuelle Telefonnummer oder e-Mail-Adresse gefunden hatte – oder auch nicht. Entsprechend schlecht war oft das Feedback im NPS. In den monatlichen NPS-Konferenzen hörte ich ständig, wie meine Kolleg:innen schlechte NPS-Ergebnisse mit solchen Fällen erklärten. Wir alle waren hilflos, denn die Konzernleitung weigerte sich, das zugrunde liegende Problem anzuerkennen und zu lösen. Sie übernahm keine Verantwortung dafür, dass das ständige Umstrukturieren des Konzerns Kundschaft, Beschäftigte und Führungskräfte gleichermaßen verwirrte. 

Führungskräfte und Geschäftsführung müssen Verantwortung für Prozesses und Werkzeuge übernehmen

Verantwortungsübernahme durch die Beschäftigten scheitert, wenn die Führungskräfte und Firmenleitung keine Verantwortung für schlechte Prozesse und Werkzeuge übernehmen. Wenn Beschäftigte Verbesserungsvorschläge machen, die nicht umgesetzt werden, dann werden sie gegenüber den Kund:innen ungern Verantwortung übernehmen. Wenn die Antwort der Führungskräfte auf ihre oft berechtigte Kritik „Das weiß ich, aber ich kann es nicht ändern“ lautet, dann ist das frustrierend und schwer auszuhalten. Wenn selbst kleine Verbesserungen nicht umgesetzt werden, weil Ressourcen oder der Wille fehlen, dann hilft auch kein Führungskräftetraining. Wertschätzung der Beschäftigten zeigt sich mindestens ebenso sehr im Handeln wie in den Worten. Unter den richtigen Rahmenbedingungen können Serviceteams aufblühen und ihre Kunden gut betreuen. Dann übernehmen sie auch Verantwortung für das Ergebnis.

Titelbild von mali desha auf Unsplash.com, Unsplash-Lizenz