best practice ansatz führt in die irre

Best-Practice-Ansatz: Abkürzung mit Lizenz zum Scheitern

Haben Sie wenig Zeit? Dann hören Sie eine kurze Zusammenfassung dieses Artikels im Kundenzauber Podcast (12:41 min).

Freitag Nachmittag in einem x-beliebigen Unternehmen. Alle sind müde von der Woche und frustriert von der wenigen Arbeit, die sie geschafft haben. Gedanken gehen durch den Kopf: Etwas stimmt nicht in unserem Unternehmen. Wir verlieren den Kontakt zu den Kunden und denken nur noch über uns selber nach. Das sagen wir alle, an der Kaffeemaschine oder bei den Rauchern. Aber es bewegt sich nichts. Wir müssen etwas ändern!

In vielen Organisationen herrscht großes Unbehagen, denn alle wissen: So, wie wir es machen, ist es schlecht. So wird die Organisation langfristig keinen Erfolg haben. Aus allgemeinem Unbehagen wird jedoch keine Veränderung.

Zu groß ist die Unsicherheit, wie sich die über lange Zeit gewachsenen Strukturen ändern lassen. Niemand hat Zeit, sich einzudenken und einzulesen. Niemand hat Zeit für Diskussionen, für Reflexion. Zu eingespannt sind alle in das Hamsterrad.

Viele Führungskräfte sind auch unsicher, weil ihnen vermeintlich die Erfahrung fehlt, die es für eine Veränderung braucht. Sie wollen sich nicht mit neuen Ideen blamieren. Lieber schauen sie, was andere machen. Abschreiben hat schon in der Schule funktioniert. Und der Chef spricht ja auch ständig von Best Practice und Benchmarks. Was bei anderen Organisationen gut funktioniert, kann nicht falsch sein. Man muss doch nicht das Rad neu erfinden.

Best Practice führen bei Komplexität in die Irre. Es gibt keine Spickzettel mit Zauberformeln. Klick um zu Tweeten

Der Best-Practice-Ansatz führt in die Irre

Wer nach Best Practices sucht, geht davon aus, dass es einen richtigen Weg zur erwünschten Veränderung gibt, der immer funktioniert. Mehr Kundenorientierung entsteht, wenn man Schritt 1, Schritt 2 … macht. Genau so, wie bei einem technischen Problem: aus einer Analyse ergibt sich eine Maßnahme, die zu einem Ergebnis führt. Es gibt eine klare (und erkennbare) Kausalität zwischen Maßnahme und Ergebnis:

  • Wenn Sie den Net Promoter Score einführen, dann werden Ihre Kunden loyaler.
  • Wenn Sie ein CRM-System einführen, dann nutzen Sie das Wissen der Beschäftigten im Marketing und der Umsatz steigt.
  • Wenn Sie eine Persona erstellen, dann passt Ihr Marketing zur Zielgruppe und der Umsatz steigt.

Wenn wir also genau nachmachen, was eine erfolgreiche Organisation vorgemacht hat, dann haben wir das gleiche Ergebnis. Denn man kann in allen Details beschreiben, was dort zum Erfolg geführt hat. Diese Rezepte lassen sich kopieren. Wer richtig kopiert, hat damit Erfolg.

Von Best Practice versprechen wir uns eine Abkürzung zur Veränderung. So eine Abkürzung wüssten wir alle gerne, denn das spart Zeit und Ressourcen. In der Küche benutzen wir gerne Kochrezepte und in der Produktion nutzen wir SOP ’s (Standard Operating Procedures). Ohne sie werden die Ergebnisse von zweifelhafter Qualität. Das müsste doch auch bei komplexeren Aufgaben funktionieren.

Also werden die erfolgreichen Veränderungsprojekte analysiert und in die einzelnen Maßnahmen zerlegt. Das sind die erfolgreichen Maßnahmen, also die Best Practice. Meist fehlt die Analyse erfolgloser Veränderungsprojekte auf die verwendeten Maßnahmen. (Überraschung! Es sind oft die Gleichen). Wenn sie doch zur Sprache kommen, dann waren nicht die Maßnahmen falsch, sondern es hat an der Umsetzung gehapert. Die Maßnahme selber bleibt richtig.

Manche, die als Vorbilder gefragt werden, wissen gar nicht so genau, wieso die Veränderung funktioniert hat. Um Erklärung gebeten, suchen sie eine Kausalität und finden sie irgendwo. Sie überschätzen ihr Wissen und ihren Einfluss und sie unterschätzen die Unsicherheit und die Zufälle. Die Sackgassen und Umwege, die Teil des Weges zur Veränderung waren, werden zumeist ausgeblendet. Die daraus gewonnenen Erkenntnisse auch. Die Vergangenheit wird als logische Entwicklung erinnert und erzählt. Im besten Glauben, dass es so gewesen ist. Das ist kein böser Wille oder keine bewusste Beschönigung – so funktioniert die Erinnerung.

Das Denken in Best Practices führt dazu, dass alle das Gleiche machen. Unternehmen werden sich immer ähnlicher, weil sie sich gegenseitig kopieren. Kopien haben einen Nachteil: Sie werden höchstens genauso gut wie das Original, oft schlechter, nie besser. Warum sollte ein Kunde eine schlechte Kopie nehmen, statt des Originals? Das geht nur, wenn der Preis deutlich besser ist.

Was in einer Organisation funktioniert, kann in einer anderen schief gehen, weil es nicht in die Kultur passt. Bleibt die kopierte und aufgepfropfte Maßnahme durch ausreichend Druck erhalten, so verändert sie die Organisation – nicht unbedingt in die gewünschte Richtung.

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Beim Kopieren von Best Practices wird übersehen, dass Organisationen komplexe soziale Systeme sind . In komplexen Systemen gibt es keine vorhersagbare Kausalität. Eine Beziehung „weil wir das gemacht haben, ist das passiert“ lässt sich allenfalls im Rückblick erkennen. Unbekannte Faktoren führen dazu, dass sich daraus keine allgemeingültige Regel für die Zukunft und für andere Organisationen bilden lässt. In komplexen Systemen funktionieren Best Practices nicht (siehe dazu meinen kurzen Wörterbuch-Eintrag über das Cynefin Framework ). Sie sind nur bei offensichtlichen Problemen geeignet. In komplexen Systemen kann sich eine Praxis nur durch Probieren, Studieren und Reagieren bilden (emergent practice).

Best Practice als Inspirationsquelle

Also gelten die Erfahrungen von anderen gar nicht? Müssen wir das Rad immer wieder neu erfinden?

Ganz so ist es natürlich nicht. Die Erfahrungen und Maßnahmen anderer sind eine wichtige Inspiration. Sie sollten immer kritisch hinterfragt werden:

  1. Welche Rahmenbedingungen braucht es, um damit erfolgreich zu sein? Welche Rahmenbedingungen lagen bei anderen vor? Wie ist es bei uns?
  2. Was könnte sonst noch zum Erfolg beigetragen haben? Worüber hat niemand gesprochen?
  3. Passt das zu uns? Wie verändert es uns vielleicht? Welche unerwünschten Folgen könnte das haben?
  4. Was hindert uns bisher daran, das so zu machen? Was macht die gegenwärtigen Prozesse sinnvoll?

Ein Beispiel aus dem Kundenservice: Sie überlegen, den Net Promoter Score einzuführen. Das ist DIE Kennzahl zur Kundenbegeisterung. Es gibt Benchmarking-Zahlen aus verschiedenen Branchen – vermutlich auch aus ihrer. Andere (z.B. ich) haben erfolgreich damit gearbeitet. Der NPS gilt im Kundenservice als Best-Practice.

Er eignet sich trotzdem nicht für jede Organisation. Stelle ich mir die 4 Fragen, so sind meine Antworten:

  1. Rahmenbedingungen für den Erfolg: Natürlich gibt es ein paar technische Dinge, die  leicht zu lösen sind: E-Mail Versand, Auswertung, Datenschutz. Sie brauchen für belastbare Daten genug Antworten von Kunden (so etwa 30 pro Zeitraum = Monat/ Jahr), also müssen Sie genug Fragebögen verschicken. Dafür brauchen Sie Kontakt mit mindestens 120 Kunden im Zeitraum. Sie brauchen Ressourcen, um die Antworten der Kunden auszuwerten und Schlüsse daraus zu ziehen.
  2. Weitere Erfolgsfaktoren, die mir bewusst sind:
    • Die Zahl alleine hat wenig Aussagekraft. Erst dann, wenn Sie die Gründe für eine Bewertung wissen, erfahren Sie etwas über Ihre Organisation.
    • Sie sollten die Ergebnisse mit den Kollegen und Vorgesetzten immer wieder diskutieren – unvoreingenommen und ohne Machtspielchen. Erst dann kommt eine Organisation in Bewegung.
    • Sie brauchen die Bereitschaft und den Einfluss, Prozesse und Produkte zu ändern.
  3. Passt das zu uns? Ich weiß nicht, ob ein formelles System für Kundenfeedback zu Ihrer Organisation und zu Ihren Kunden passt. Das ist eine wichtige Frage. Bei Nokia hat man sich dagegen entschieden und stellt den Kunden statt dessen zwei einfache Fragen ohne Skala: Wie bewerten Sie unsere Dienste im letzten Monat? Welche Wünsche haben Sie für den kommenden Monat?
    Was der NPS verändert: Die Ergebnisse haben das Potential, eine Organisation zu verändern, wenn die Grundlagen stimmen (Punkt 2).
    Mögliche unerwünschte Folgen: Der NPS kann eine gute Diskussion über Kunden zu einer schlechten Diskussion über Zahlen werden lassen. Vor allem dann, wenn ein Ziel vorgegeben wird. Eine Organisation kann so anfangen, sich mehr auf Zahlen zu konzentrieren, als auf Kunden. Das ist ein Paradox, denn der NPS hat ja zum Ziel, die Meinung der Kunden ins Unternehmen zu bringen. Dieses Paradox habe ich selber schon erlebt.
    Eine weitere, möglicherweise unerwünschte Folge: Je nachdem, wie der Datenschutz gehandhabt wird, kann der NPS für einzelne Beschäftigte gemessen werden. Ich kenne Unternehmen, bei denen das gemacht wird oder wurde. Beim NPS äußern die Kunden jedoch oft eine Meinung über das gesamte Unternehmen, nicht nur über eine Transaktion. Außerdem ist Kundenservice immer eine Teamleistung. Deshalb ist eine gerechte Bewertung des NPS einzelner Beschäftigter nicht möglich.
  4. Hinderungsgründe: Neben den fehlenden Ressourcen haben die Beschäftigten oft Sorgen, dass die Organisation zu besessen von Zahlen wird. Auch die Sorge, dass mit einem schlechten NPS das gute Selbstbild erschüttert wird, ist meist groß (aber nie ausgesprochen).

Wenn sie mit den Antworten auf diese Fragen entscheiden, dass Sie die Veränderung umsetzen wollen, dann beginnen sie in kleinen Schritten oder in einer kleinen Einheit. Lassen Sie zum Beispiel den NPS von einer Niederlassung oder einem Bereich für ein oder zwei Monate testen. Beobachten Sie: Was passiert? Was verändert sich? Was klappt nicht? An was haben wir nicht gedacht? Die Fehler und Irrtümer zeigen, wie es NICHT geht. Ändern Sie etwas und probieren Sie weiter. So lange, bis Sie einen Weg gefunden haben oder das Experiment beenden. Das erinnert stark an den PDCA-Zyklus und ist mehr ein „Best Tinkering“ (Tinkering = Basteln) als das Kopieren einer vorgegebenen Lösung.

Wenn Sie später jemand fragt, wie man diese Veränderung angehen sollte, dann denken Sie an all das Tinkering und erzählen keine in sich logische, schöne Geschichte. Sondern sagen Sie offen: „Wir dachten, das geht ganz einfach. Wir haben uns angeschaut, wie andere das machen. Das hat bei uns aber nicht funktioniert. Deshalb haben wir viel geändert. Was genau, erzähle ich gerne, aber das wird Ihnen vemutlich nichts bringen. Denn bei sie werden ganz andere Probleme bekommen, als wir. Finden Sie Antworten auf ein paar Fragen. Dann probieren Sie aus.“

Dies ist ein Beitrag zur Blogparade von Intrinsify Me zum Thema: Change – Wie schlagen wir Brücken von Alt zu Neu? Diesem Aufruf zur Blogparade bin ich gerne gefolgt. Denn Veränderung ist die einzige Konstante im Kundenservice.

Was denken Sie? Haben Sie eine ganz andere Meinung zum Best-Practice-Ansatz? Dann schreiben Sie gerne einen Kommentar.

Ich wünsche Ihnen eine zauberhafte Woche,

Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

Titelbild von Jungwoo Hong auf Unsplash.com

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2 Replies to “Best-Practice-Ansatz: Abkürzung mit Lizenz zum Scheitern”

  1. Ein Konkurrenz-Verfahren, das tatsächlich sooo viel besser ist, dass es sich abzuschauen lohnt, ein solches Verfahren _könnte_ gar nicht abgeschaut werden. Es würde nämlich aus naheliegenden Gründen geheim gehalten. Man braucht sich nur in die Schuhe derjenigen stellen, die dieses Verfahren „erfunden“ haben:

    Wenn es die Konkurrenz ist: Warum sollte man seine werten Wettbewerber freiwillig mit denjenigen Mitteln ausstatten, mit denen man selbst in Führung liegt?! Eher schon bindet man ihnen einen gehörigen Bären auf: „Wir laufen hier alle mit einer zerknüllten Zeitung in der Hose rum. Macht das mal nach!“

    Wenn es (typischerweise amerikanische) Thinktanks sind: Mit seinen Ideen verdient der Thinktank um so mehr, je _häufiger_ er sie verkauft. Was von dieser Seite kommt, das wissen also alle. Es ist eine reine Null-Linie, die man gerade nicht nachmachen, sondern abändern muss, um am Modetrend-des-Jahres vorbeiziehen zu können.

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