Kundenservice Kennzahlen

In den letzten Artikeln habe ich dargestellt, welche Kundenservice-Kennzahlen Sie nutzen können, um die Servicequalität zu messen. Doch neben der Servicequalität ist natürlich auch wichtig, dass Ihr Service-Team alle anfallende Arbeit erledigt und Sie den Kunden keine langen Wartezeiten zumuten. Im Service Management brauchen Sie Steuerungs-Kennzahlen. Die wichtigsten davon erkläre ich Ihnen in diesem Artikel.

Lesen Sie in diesem Artikel:
Produktivität und Personalplanung: Wieviel Arbeit fällt zu welchen Zeiten an?
• Zahl der Anfragen pro Kanal
• Erreichbarkeit
• Service Level
• Gesprächsdauer und Bearbeitungszeit (Average Handling Time)
• Auslastung
Performance: Wie gut ist die Leistung?
• Wartezeit bei Anrufen
• Zahl der E-Mails und Anrufe pro Anfrage
• Zeit bis zur Antwort/ Zeit bis zur ersten Antwort
• Gesamte Fallzeit
Andere Kennzahlen
• Kosten für Ersatzprodukte und Kulanzleistungen
• Kennzahlen zur Verbesserung der Organisation
• Self-Support-Kennzahlen
• Kennzahlen für die Produktmanager

Produktivität und Personalplanung

Anzahl der Kundenanfragen (Fälle, Cases, Tickets) pro Kanal

Mit dieser Kennzahl sehen, wieviel Arbeit zu welchen Zeiten auf welchem Kanal anfällt. Die Summe gibt Ihnen die gesamte Arbeit, die Ihr Team zu erledigen hat. Diese Kennzahl beschreibt nicht, was ein Kunde erlebt, denn trotz guter Personalabdeckung kann der Service schlecht sein.

So messen Sie die Zahl der Kundenanfragen

Nutzen Sie die Berichte, die Ihnen die Telefonanlage, das CRM-System und die Chat-Software zur Verfügung stellen. Die Zahl der Anfragen ist ein Standardbericht, der oft schon vorab eingerichtet ist. Für Social Media (Twitter und Facebook) hängt es davon ab, ob Sie direkt auf den Plattformen arbeiten oder einen Software dazwischen geschaltet ist. Berechnen müssen Sie nichts, denn die Zahl der Anfragen ist Standard in jeder Anlage.

Ziel

Es gibt kein Ziel. Die Zahl der eingehenden Anfragen ist vollkommen außerhalb Ihrer Kontrolle. Dennoch ist es wichtig, diese Zahl zu verfolgen, denn so bemerken Sie ungewöhnliche Ereignisse ebenso wie einen langfristigen Anstieg.

Frequenz

Die benötigte Frequenz der Berichte hängt davon ab, wie viele Anfragen Sie im Schnitt erhalten und wie stark die Zahlen schwanken. Bei vielen Anfragen und großen Schwankungen kann es sinnvoll sein, die Zahl der Anfragen in Echtzeit zu verfolgen und entsprechend Personal von einem Kanal auf einen anderen umzuschichten. Bei weniger Anfragen und weniger großen Schwankungen reichen wöchentliche oder monatliche Berichte aus.

Voraussetzung
Sie brauchen für jeden Kanal eine Software, die Ihnen Berichte ermöglicht. Im schlimmsten Fall müssen Sie für einen Kanal eine Strichliste machen (lassen). Das ist sehr fehleranfällig und daher auf Dauer nicht zu empfehlen. Optimal ist es, wenn alle Anfragen in einem CRM-System erfasst und in Fällen (Cases, Tickets) strukturiert sind.

Achtung! Ein Kanal, der bei dieser Auswertung oft vergessen wird, ist der Verkaufsort, also der Verkaufstresen oder der Aussendienst-Mitarbeiter.

Nutzen

Wenn Sie täglich, wöchentlich oder monatlich diese Kennzahl betrachten, sehen Sie:

• ob zu bestimmten Zeiten, z.B. an Brückentagen, zu Ferienzeiten oder nach Feiertagen weniger oder mehr Arbeit anfällt.
• ob eine Verschiebung von einem Kommunikationskanal zu einem anderen stattfindet. Ob zum Beispiel die Kunden mehr und mehr E-Mails oder Instand Messages in WhatsApp schreiben, oder mehr mit Ihrem Team chatten und dafür seltener anrufen. Das hat Auswirkungen auf die Personalplanung und auf den Trainingsbedarf.

Manche Kanäle können die Beschäftigten nicht gleichzeitig beantworten. Telefonate und Live Chat schließen sich gegenseitig aus, denn bei beiden Kanälen erwarten die Kunden sofort eine Antwort. Für die Personalplanung ist daher wichtig, dass sie diese beiden Kanäle gleichzeitig ausreichend gut besetzen können.

Bewertung und Maßnahmen

Die Zahl der Anfragen können Sie nur bewerten, wenn Sie zugleich Ziele für die Erreichbarkeit und die Wartezeit oder den Service Level haben. Steigt die Zahl der Anfragen, ohne dass die Erreichbarkeit unter das Ziel sinkt oder die Wartezeit über das Ziel steigt, dann ist alles in Ordnung. Sinkt die Erreichbarkeit oder steigt die Wartezeit, dann besteht Handlungsbedarf. Können Sie kurzfristig mehr Personal in den Service holen oder Personal nach Hause schicken? Dann lohnt es sich, die Zahl der Anfragen pro Kanal engmaschig zu messen. Haben Sie diese Möglichkeit nicht? Dann nutzt Ihnen die Kennzahl nur für die Personalplanung zu Ferienzeiten oder rund um Feiertage. Und zur Planung, ob Sie mehr Menschen einstellen sollten.

Kritik

Die Zahl der Anfragen sagt nichts über die Qualität des Service und der Produkte aus. Sie ist eine reine Steuerungs-Zahl für das benötigte Personal oder um Kanalverschiebungen zu bemerken.

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Erreichbarkeit auf jedem Kanal

Nichts ist ärgerlicher für die Kunden, als den Service nicht zu erreichen, wenn sie ihn brauchen. Daher diese Kennzahl.

So messen Sie die Erreichbarkeit

Die Erreichbarkeit am Telefon berechnet sich:

Erreichbarkeit (%) = Zahl der angenommenen Anrufe : Gesamtzahl der Anrufe

Gesamtzahl der Anrufe = Zahl der angenommenen Anrufe + Zahl der aufgelegten Anrufe + Zahl der abgewiesenen Anrufe
aufgelegte Anrufe (abandoned calls) = der Anrufer hat aufgelegt, bevor ein Mitarbeiter den Anruf angenommen hat
abgewiesene Anrufe = die Telefonanlage hat den Anruf nicht in die Warteschlange geleitet, da alle Eingangsleitungen (Trunks) belegt sind.

Die Erreichbarkeit im Live Chat berechnet sich analog. Allerdings gibt Ihre Chat Software Ihnen vermutlich keine Zahlen zu den Zeiten, in denen kein Beschäftigter eingeloggt war und auf der Homepage „Chat nicht verfügbar“ angezeigt wurde. In diesem Fall ist die Erreichbarkeit niedriger, als der Bericht es Ihnen sagt.

Eine verwandte Kennzahl ist die Abbruchrate (abandoned calls): wieviele Prozent der Anrufer legen auf, bevor jemand das Telefon beantwortet?

Ziel

Je höher die Erreichbarkeit ist, desto besser. Nicht für die Kunden erreichbar zu sein, kann Ihr Unternehmen viel Geld kosten.

Frequenz

Die Erreichbarkeit sollten Sie möglichst engmaschig verfolgen. Was nützt es Ihnen, wenn Sie Morgens sehen, dass Gestern die Erreichbarkeit schlecht war? Dann ist es zu spät, zu reagieren. Langfristige Auswertungen helfen, Personalengpässe oder Engpässe in der Telefonanlage zu vermeiden.

Voraussetzung

Eine Telefonanlage und eine Software für den Live Chat. Ihre Telefonanlage hat einen Bericht, wieviele Anrufe Sie angenommen haben und wieviele Anrufer ein Besetztzeichen bekommen haben oder während der Wartezeit aufgelegt haben. Wie lange die Anrufer gewartet haben spielt dabei keine Rolle. Auch die Live Chat Software hat einen Bericht, wieviele Chats eingegangen sind und wie viele angenommen wurden. Optimal ist eine Omni-Channel Plattform, die quer über alle Kommunikationskanäle die Anfragen bündelt, verteilt und die Kennzahlen berechnet.

Nutzen

Die Erreichbarkeit auf den Kanälen sagt Ihnen, wie leicht Ihre Kunden den Service erreichen. Am Telefon und beim Live Chat erwarten die Kunden schnelle Antworten. Ein Besetztzeichen finden sie ärgerlich. Beim Live Chat entspricht das Besetztzeichen der Nachricht „Leider ist der Chat zur Zeit nicht verfügbar“. Ein zu Geschäftszeiten nicht erreichbarer Chat sendet das Signal: Wir wollen auf diesem Kanal nicht erreicht werden. Wenn Ihr Live Chat nur sporadisch verfügbar ist, dann stellen Sie sich die Frage, warum Sie ihn anbieten.
Die Erreichbarkeit ist eine sinnvolle Kennzahl für alle Kanäle, bei denen die Kunden eine sofortige Antwort erwarten. Das sind Telefon und Live Chat. Eventuell auch WhatsApp und Twitter. Gute Erreichbarkeit setzen die Kunden beim Service voraus. Damit sorgen Sie nicht für Begeisterung, wohl aber verhindern Sie Ärger.
Eine hohe Abbruchrate noch bevor der Anruf in der Warteschleife landet sagt Ihnen, dass die Anrufer Schwierigkeiten mit dem Telefonmenü haben (Wenn Sie eine Frage zu einer Rechnung haben, drücken Sie die 1, …).

Bewertung und Maßnahmen

Welches Ziel haben Sie für die Erreichbarkeit? Ohne ein Ziel können Sie die Ergebnisse nicht bewerten. Wollen Sie zu 90%, zu 98% oder zu 100% erreichbar sein? Je höher Ihr Ziel, desto höher sind die Kosten. Denn bei Schwankenden Zahlen von Anrufen können Sie Erreichbarkeit nur gewährleisten, wenn nicht alle Beschäftigten maximal ausgelastet sind. Sie müssen Puffer einbauen und das kostet Geld.

Sinkt Ihre Erreichbarkeit am Telefon unter Ihr Ziel, kann es sein, dass die Zahl der eingehenden Telefonleitungen zu niedrig ist. Wenn alle Leitungen belegt sind, kann kein weiterer Anruf in die Warteschlange aufgenommen werden. Dann hilft es Ihnen nicht, mehr Personal an die Telefone zu setzen. Sinkt Ihre Erreichbarkeit im Live Chat, kann es helfen, die Zahl der Chats, die die Beschäftigten zeitgleich führen können, zu erhöhen. Es ist allerdings kaum möglich, mehr als drei Chats zur gleichen Zeit in guter Qualität zu führen. Bei niedriger Erreichbarkeit über längere Zeit brauchen Sie vermutlich mehr Personal.

Kritik

Die Erreichbarkeit sagt Ihnen nicht, wie gut die Antworten sind, die die Kunden bekommen. Sie sagt Ihnen nicht einmal, ob die Kunden überhaupt eine Antwort bekommen. Sie sagt Ihnen nur, dass jemand das Telefon abhebt. Wer das ist und wie qualifiziert er ist, das sagt Ihnen diese Kennzahl nicht.
Die Erreichbarkeit sagt Ihnen auch nicht, wie lange die Kunden gewartet haben. Bei hohem Leidensdruck oder großem Interesse an einem Produkt warten die Kunden lange. Ein Service-Team unter Kostendruck kann das nutzen, um den Service Level zu senken, ohne dass die Erreichbarkeit sinkt. Allerdings sinkt dann die Kundenzufriedenheit, denn gerne wartet kein Kunde.

Eine niedrige Erreichbarkeit ist vor allem dann schlecht für das Unternehmen, wenn gerade viele Anfragen eintreffen, weil sie dann viele Kunden betrifft. In ruhigeren Zeiten betrifft es weniger Kunden. Wenn zu einer sehr ruhigen Zeit nur ein Beschäftigter anwesend ist, sinkt die Erreichbarkeit bei zwei gleichzeitig eintreffenden Anrufen auf 50%. Allerdings ging nur ein Anruf verloren. Ganz anders bei einer beabsichtigten Erreichbarkeit von 90% wenn 100 Anrufe in der Stunde eintreffen. Dann sind immerhin 10 Kunden betroffen, auch wenn das Ziel erreicht wurde.

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Service Level

Wie viele Anrufe beantworten Sie innerhalb von 20 Sekunden (oder 30 Sekunden)? Das ist das Service Level Ihres Kundenservice. Analog können Sie ein Service Level für Live Chat messen. Eher selten wird der Service Level für E-Mails gemessen: wieviele Anfragen beantworten Sie am gleichen Tag oder innerhalb von 24 Stunden?

So messen Sie den Service Level

Messen Sie die Wartezeit (einschließlich Warteschlange) für jeden Anruf. Dann berechnen Sie:

Service Level (%) = Zahl der Anrufe, die in 20 Sekunden von einem Beschäftigten angenommen wurden : Gesamtzahl der Anrufe

Gesamtzahl der Anrufe = Zahl der angenommenen Anrufe + Zahl der aufgelegten Anrufe + Zahl der abgewiesenen Anrufe (= Besetztzeichen)

Messen Sie ausserdem, wie lange diejenigen gewartet haben, die nicht in 20 Sekunden durchkamen. Vor allem dann, wenn der Service Level sinkt. Im Live Chat wird der Service Level ebenso gemessen.

Ziel

Je höher, desto besser für die Kunden. Allerdings gilt auch: je höher, desto teurer. Denn ein Service Level von 95% oder mehr geht nur, wenn Sie viele Beschäftigte mit niedriger Auslastung haben. Daher streben viele Call Center ein Service Level von 80% an. Ein hohes Ziel für den Service Level ist vor allem dann sinnvoll und zu vertretbaren Kosten erreichbar, wenn die Beschäftigten auch Aufgaben haben, die sie gut erledigen können, wenn gerade keine Anrufe eingehen. Zum Beispiel E-Mails oder Anfragen in Social Media beantworten.

Frequenz

Den Service Level sollten Sie möglichst in Echtzeit verfolgen. Denn was hilft es Ihren Kunden, wenn Sie heute wissen, dass gestern die Telefone unterbesetzt waren? Tägliche und monatliche Auswertungen sind dennoch sinnvoll, um aus den historischen Daten für die zukünftige Personalplanung zu lernen.

Voraussetzung

Eine Telefonanlage, die Standard-Auswertungen für Call Center anbietet. Der Service Level wird in jedem Call Center und nahezu jedem Kundenservice-Team gemessen. Daher sollte Ihre Anlage das auch können. Fragen Sie im Zweifel den Hersteller.

Nutzen

Kunden setzen voraus, dass der Kundenservice erreichbar ist. Das sorgt nicht für Begeisterung, verhindert aber Ärger. Lange Wartezeiten am Telefon machen die Anrufer dagegen unzufrieden. Letzte Woche zeigte mir ein Bekannter einen Screenshot von seinem Smartphone: 1 Stunde und 18 Minuten Wartezeit bei einem Telefon-Provider. Er war sehr verärgert und ich war bestimmt nicht die Einzige, der er das gezeigt hat. Daher ist der Service Level wichtig.

Der Service Level sagt Ihnen nicht, wie gut die Anfrage des Kunden beantwortet wurde. Daher ist es wichtig, parallel die Transferrate und die Erstlösungsrate im Auge zu haben.
Bei einem vorgegebenen Service Level, einer prognostizierten Zahl von Anfragen und einer bekannten durchschnittlichen AHT kann mit Hilfe der Erlang C Formel die Zahl der benötigten Mitarbeiter berechnet werden. (1)

Bewertung und Maßnahmen

Bei der Bewertung des Service Level reicht es nicht, auf die reine Zahl zu schauen. Nehmen wir an, Sie arbeiten für ein Telekommunikations-Unternehmen. Ihr Ziel ist ein Service Level von 80/20, das heisst 80% der Anrufe werden in 20 Sekunden angenommen.

Szenario 1: Der Tag war im Wesentlichen ruhig, aber es gab eine hektische Stunde, als das Netzwerk Probleme machte. In den ruhigen Zeiten schaffte Ihr Team es, die meisten Anrufe schnell anzunehmen. In der hektischen Stunde gab es einen Engpass und viele Kunden mussten warten – bis zu 10 Minuten. Im Durchschnitt war der Service Level 81% und damit ist das Ziel erreicht.

Szenario 2: es war den ganzen Tag über viel zu tun. Dennoch haben die Mitarbeiter es geschafft, die meisten Anrufe innerhalb von 20 Sekunden anzunehmen. Kein Anrufer musste länger als 30 Sekunden warten. Im Durchschnitt war das Service Level 79% und das Ziel ist nicht erreicht.

An welchem Tag waren die Kunden zufriedener? Was ist schlimmer: wenn wenige Anrufer sehr lange warten müssen oder wenn viele Anrufer ein klein wenig länger warten? Das ist nicht so leicht zu beantworten. Doch diese Antwort müssen Sie für sich finden. (Ich finde es weniger schlimm, wenn viele Anrufer ein klein wenig länger warten, als wenn einige Anrufer sehr lange warten müssen.)

Der Service Level steigt, wenn Sie mehr Personal einstellen und die Auslastung der Beschäftigten reduzieren. Das ist natürlich teuer. Sie können auch mehr Personal an die Telefone setzen und die anderen Kanäle schlechter beantworten. Damit verschieben Sie das Problem allerdings nur.

Kritik

Der Service Level sagt nichts über die Qualität des Service aus. Starke Betonung des Service Level kann dazu führen, dass die Beschäftigten Gespräche schneller beenden und schlechter dokumentieren, um für den nächsten Anrufer frei zu sein. Dann leidet die Qualität des Service.

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Durchschnittliche Gesprächsdauer und durchschnittliche Bearbeitungszeit (Average Handling Time, AHT)

Wie lange dauern Kundentelefonate im Schnitt? Das ist die durchschnittliche Gesprächsdauer. Bei der durchschnittlichen Bearbeitungszeit ist die Zeit für die Nacharbeit zur Dokumentation und um dem Kunden vielleicht eine E-Mail zu schreiben eingeschlossen .
Ebenso können Sie die durchschnittliche Chat-Zeit für Live Chats messen. Allerdings nur, wenn nicht mehrere Chats parallel bearbeitet werden.

So messen Sie …

Gesprächsdauer = Zeit von Annahme des Gesprächs bis zum Ende für ein angenommenes Telefonat

Bearbeitungszeit = Gesprächsdauer + Zeit, bis der Mitarbeiter sich im Telefonsystem wieder als verfügbar anmeldet

Ziel

Am Besten keines. Ein Kundengespräch und die Nacharbeit sollten so lange dauern wie es nötig ist, um die Anfrage zu beantworten oder das Problem zu lösen. (siehe Kritik)

Frequenz

Keine

Voraussetzung

Eine ordentliche Telefonanlage.

Nutzen

Beide Kennzahlen sind reine Planungskennzahlen. Sie sagen nichts über die Leistung eines Teams aus. Mit der AHT und der Auslastung können Sie sehen, ob Sie weitere Mitarbeiter brauchen.

Beide Kennzahlen sagen Ihnen auch, ob es Produkte oder Anfragen gibt, die immer wieder viel Zeit brauchen. Das setzt allerdings voraus, dass Sie zu jedem Kontakt Informationen zu Produkt, Art und Inhalt der Anfrage sammeln. Wen es solche Produkte gibt, dann sollten sie Zeit in eine Analyse dieser Fälle investieren und Prozesse oder Produktdokumentation ändern (oder das Produkt)

Bewertung und Maßnahmen

Die Zahl ist schwer zu bewerten, weil sich verschiedene Faktoren auf die durchschnittliche Gesprächsdauer auswirken. Wenn die durchschnittliche Gesprächsdauer oder Bearbeitungsdauer plötzlich sprunghaft steigt, dann könnte ein Problem mit einem Produkt bestehen, das schwer zu lösen ist. Das bekommen Sie auf anderem Weg auch heraus (zum Beispiel Anfragen pro Produkt zählen). Dann gilt es, das Problem zu lösen. Oder Sie haben einen neuen Mitarbeiter am Telefon, der sich noch schwer tut. Unterstützen Sie ihn mit Schulung, Coaching und Hospitanzen.

Kritik

Wenn die Gesprächsdauer gedeckelt wird, dann kann es passieren, dass Mitarbeiter Gespräche schneller beenden, als für den Kunden gut ist. Vor allem vorausschauendes Denken im Gespräch nimmt ab. Die Kunden können ja nochmal anrufen, wenn sie weitere Fragen haben, mag so mancher Mitarbeiter denken. Das ist dann ein neues Telefonat und die Zeit läuft von vorne. Es kann auch passieren, dass ein Gespräch nicht ordentlich dokumentiert und nachbereitet wird, um die verlorene Zeit wieder reinzuholen: Das führt dazu, dass Daten fehlen, wenn ein Kunde sich wieder meldet oder dass die versprochene E-Mail doch nicht geschickt wird.

Mehr Freiheit für die Beschäftigten führt zu besserer Lösungsrate. Meine eigene Erfahrung zeigt mir, dass die Gesprächszeiten in meinem Team ohne Messung in einer Stichprobe vergleichbar waren zu einem Team, das ähnliche Produkte betreute und in dem die Gesprächszeiten gemessen wurden. Die Mitarbeiter ohne Messung fühlten sich weniger gehetzt und waren zufriedener. (2)

Für die Steuerung und Kostenkontrolle des Service ist die Auslastung eine wichtigere Kennzahl als die AHT.

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Auslastung der Beschäftigten

Jeder Service-Manager macht eine Gratwanderung: die Kunden sollen den Service gut erreichen können und gleichzeitig sollen die Kosten unter Kontrolle bleiben. Die Beschäftigten sollen gut ausgelastet sein ohne dass die Qualität darunter leidet.

So messen Sie die Auslastung

Bei Teams, die nur am Telefon arbeiten, berechnet sich die Auslastung in einer Stunde:

Auslastung = (Anzahl der Anrufe * durchschnittliche Bearbeitungszeit AHT) / (Anzahl der Beschäftigten * 3600 Sekunden)

Bei Teams, die auf mehreren Kanälen arbeiten berechnet sie sich wie folgt:

Auslastung = (Anzahl der Anrufe * durchschnittliche Bearbeitungszeit AHT + Anzahl der E-Mail * durchschnittliche Bearbeitungszeit + Anzahl der Live Chats * durchschnittliche Bearbeitungszeit) / (Anzahl der Beschäftigten * 3600)

Pausen- und Schulungszeiten müssen bei der Zahl der Beschäftigten berücksichtigt werden.

Aus der Auslastung ist die Erlang C-Formel entwickelt worden, mit deren Hilfe berechnet werden kann, wieviele Beschäftigte Sie brauchen, um bestimmte Wartezeiten für die Anrufer zu sicherzustellen.

Ziel

Die Auslastung sollte möglichst hoch sein, ohne dass der Service sich verschlechtert. Die Erreichbarkeit und der Service Level, ebenso wie die Antwortzeit und die gesamte Fallzeit verschlechtern sich bei höherer Auslastung. Es gibt immer Schwankungen, wieviele Kunden pro Stunde anrufen und wie lange die Telefonate dauern. Diese Schwankungen lassen sich mathematisch beschreiben. Durch die Schwankungen kann es vorkommen, dass die Beschäftigten gelegentlich nichts zu tun haben und sich zu anderen Zeiten eine Warteschlange bildet. Die Schwankunkungen sind meist größer, als wir denken, dadurch schwankt auch die Länge der Warteschlange deutlich. Eine Auslastung von über 85% führt zu langen Warteschlangen und vielen verärgerten Kunden. Setzen Sie das Ziel daher nicht zu hoch an und nutzen Sie die Zeit der Beschäftigten lieber für andere Aufgaben, mit denen sie Wartezeiten füllen können.

Frequenz

Diese Zahl können Sie monatlich oder einmal im Quartal kontrollieren, damit Sie die Personalstärke des Teams gut planen können. Bei großen Teams lohnt es sich, die Auslastung häufiger zu betrachten.

Voraussetzung

Daten zur durchschnittlichen Bearbeitungszeit pro Kanal.

Nutzen

Die Auslastung können Sie bei der Personalplanung heranziehen.

Bewertung und Maßnahmen

Kurzfristig haben Sie meist wenig Möglichkeiten, auf eine zu hohe oder zu geringe Auslastung zu reagieren. Falls möglich, könnten Sie bei zu hoher Auslastung Beschäftigte von anderen Tätigkeiten abziehen, um die Telefone (und andere Kanäle) besser zu besetzen. Ebenso könnten Sie bei niedriger Auslastung Beschäftigte mit anderen Aufgaben betrauen. Langfristig gibt Ihnen die Auslastung eine Information darüber, ob das Team freie Kapazität für zusätzliche Aufgaben hat.

Kritik

Eine (zu) hohe Auslastung lässt keinen Raum für Interaktion im Team. Informeller Austausch über Kunden und Produkte wird unterbunden und damit sinkt die Kompetenz der Beschäftigten. Einseitige Ausrichtung auf eine hohe Auslastung lässt daher die Qualität des Kundenservice sinken.

Die Beschäftigten sind im Regelfall nicht alle auf einem Wissensstand, sondern haben verschiedene Kompetenzen. Damit sind nicht alle gleich ausgelastet. Auch bekommen bei manchen Unternehmen bestimmte Kunden einen Premium-Service, zum Beispiel 24 Stunden Erreichbarkeit.

Aus beiden Gründen müssen mehr Mitarbeiter eingesetzt werden, als für eine hohe Auslastung nötig.

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Wie gut ist die Leistung des Service?

Wartezeit bei Anrufen

Anrufer mögen ungern lange warten. Umso mehr, wenn sie die Warteschleifen-Musik nicht mögen.

So messen Sie die Wartezeit bei Anrufen

Wartezeit = Uhrzeit, zu der ein Mitarbeiter den Anruf annimmt – Uhrzeit des Anrufs

Ziel

So kurz wir möglich, am besten ist es, wenn kein Anrufer warten muss. Das heisst jedoch, dass Sie eine niedrige Auslastung der Mitarbeiter haben, wenn diese die Zeit nicht mit anderen Aufgaben füllen können (zum Beispiel E-Mails von Kunden beantworten oder Aufträge im ERP-System erfassen).

Frequenz

Die Wartezeit lässt sich nur verbessern, wenn Sie sie in Echtzeit messen.

Voraussetzung

Eine Telefonanlage mit Warteschlangen und Echtzeit-Berichten.

Nutzen

Wenn Ihr Team viele Anrufe bekommt, dann ist die Wartezeit ein wichtiger Faktor bei der Kundenzufriedenheit. Wenn bei Ihnen die meisten Anfragen per E-Mail eingehen, dann gibt es am Telefon vermutlich keine Wartezeiten.

Bewertung und Maßnahmen

Setzen Sie sich eine Vorgabe, ab welcher Wartezeit Sie eingreifen. Das hängt davon ab, wieviele Anrufe Ihr Team bekommt, wie viel Auslastung Sie haben und was die Kunden tolerieren. Kurze Wartezeit ist immer besser, als lange. Bei Überschreiten der Vorgabe ziehen Sie Mitarbeiter von anderen Aufgaben ab und setzen Sie sie an die Telefone.

Kritik

Wenn Sie mit hoher Auslastung und niedrigen Kosten operieren müssen, dann haben Sie vermutlich wenig Möglichkeit, mehr Mitarbeiter einzustellen. Auch ist es oft nicht möglich, Mitarbeiter von anderen Aufgaben abzuziehen.

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Zahl der E-Mails und Anrufe pro Anfrage

Gibt es bei den Anfragen viel Hin- und Her zwischen Service und Kunde? Wieviele E-Mails schreiben die Kunden und die Mitarbeiter, wieviele Anrufe gibt es, bis eine Anfrage gelöst ist?

So messen Sie die Zahl der Kontakte pro Anfrage

Zahl der Kontakte pro Anfrage = Zahl der eingehenden E-Mails + Zahl der ausgehenden E-Mails + Zahl der Anrufe + Zahl anderer Kontakte (Chat, WhatsApp) vom Öffnen bis zum Schließen einer Anfrage (Fall, Case, Ticket)

Ziel

Das Ziel ist, Anfragen mit möglichst wenigen E-Mails und Telefonaten zu lösen, möglichst schon bei der ersten E-Mail oder dem ersten Anruf. Bei einer guten Erstlösungsrate ist die Zahl der Kontakte pro Anfrage meist niedrig.

Frequenz

Eine monatliche Auswertung reicht.

Voraussetzung

Alle Kontakte (E-Mail, Telefon und Chat) sind in einem CRM-System erfasst und in Anfragen (Fall, Case, Ticket) strukturiert.

Nutzen

Diese Analyse zeigt Ihnen, welche Anfragen besonders viel Kommunikation brauchten. Kunden erwarten, ihre Anfrage schnell beantwortet oder gelöst zu bekommen, ohne dass sie mehrmals mit dem Service sprechen oder mehrere E-Mails schicken müssen. Damit sorgen Sie nicht für Begeisterung, doch Sie vermeiden Ärger.

Bewertung und Maßnahmen

Die Zahl selber ist nur dann sinnvoll zu bewerten, wenn Sie die Anfragen mit vielen Kontakten im Detail analysieren, um den Grund zu finden. Als reine Zahl bringt sie ihnen nichts.
Schauen Sie diese Anfragen im Detail an. Dann überlegen Sie, wie Sie das ändern können, zum Beispiel durch eine bessere Produktdokumentation für die Beschäftigten. Wenn das Problem dadurch entsteht, dass die Kunden bestimmt Informationen auf der Rechnung oder dem Produkt nicht finden, dann drucken Sie die besser sichtbar auf. Wenn Ihnen auffällt, dass die Mitarbeiter nicht vorausdenken oder keine vollständigen Antworten geben, dann sprechen Sie das an. Vielleicht gibt Trainingsbedarf oder ein Coaching wäre sinnvoll. Wenn Ihren Mitarbeitern Zugriff auf wichtige Informationen fehlt, dann beschaffen Sie ihnen den Zugriff.

Kritik

Es gibt immer eine gewissen Unschärfe, wenn die Kontakte und Fälle im CRM-System nicht korrekt verknüpft sind. Wenn zum Beispiel die Antwort-E-Mails eines Kunden durch fehlende Meta-Daten einen neuen Fall öffnen. Das bringt Ungenauigkeit in die Zahl. Da jedoch nicht die Zahl wichtig ist, sondern die Fälle mit besonders vielen Kontakten, stört das nicht. Sie könnten höchstens einen Fall übersehen, aus dem Sie etwas lernen könnten.

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Zeit bis zur Antwort

Kunden warten bei asynchroner Kommunikation (E-Mail, WhatsApp, Twitter, Facebook) nicht gerne auf eine Antwort. Daher ist die Zeit bis zur ersten Antwort so wichtig. Ebenso ärgern sich die Kunden, wenn sie bei jeder neuen Nachricht lange auf die Antwort warten müssen.

So messen Sie die Zeit bis zur ersten Antwort

Zeit bis zur ersten Antwort = Zeitstempel der ersten Antwort E-Mail – Zeitstempel der Anfrage des Kunden

erste Antwort E-Mail = die erste von einem Service-Mitarbeiter geschriebene E-Mail in Reaktion auf die Anfrage
(eine automatisch generierte Antwort gilt nicht)

für noch gar nicht beantwortete E-Mails ist die Berechnung:

Zeit = Zeitstempel der Analyse – Zeitstempel der Anfrage des Kunden

Verfolgen Sie diese E-Mails unbedingt nach, damit sie schnellstmöglich beantwortet werden!

Ebenso berechnen Sie die Zeit bis zur Antwort für jede weitere eingehende E-Mail des Kunden.

Ziel

Wir werden immer ungeduldiger. Früher war es in Ordnung, dass die Antwort auf einen Brief frühestens nach ein paar Tagen eintraf. Mit dem Siegeszug der E-Mail erwarten wir eine Antwort innerhalb von 24 Stunden. Das verschiebt sich inzwischen und viele Kunden möchten gerne eine Antwort noch am selben Tag oder gar innerhalb von einer Stunde (3).

Frequenz

Eine monatliche Analyse reicht, so lange alles in Ordnung ist. Wenn Sie sehen, dass sich eine Warteschlange von neuen Anfragen aufbaut, dann ist es ratsam, die Daten täglich zu analysieren.

Voraussetzung

Ein CRM-System, das Ihnen einen Bericht mit allen E-Mails in einem Fall mit Datum und Uhrzeit gibt. Die Differenz können Sie in Excel ermitteln.
Tipp: Excel kann Uhrzeiten voneinander abziehen. Ich habe auf meinem Rechner kein Excel, daher kann ich Ihnen keinen Screenshot zeigen.

Nutzen

Die Zeit bis zur ersten Antwort ist ein wesentlicher Faktor bei der Kundenzufriedenheit. Lange Antwortzeiten führen zu verärgerten Kunden. Kurze Antwortzeiten führen leider nicht unbedingt zu zufriedenen Kunden. Dafür muss die Antwort auch noch gut sein.

Bewertung und Maßnahmen

Wenn möglich fragen Sie eine Stichprobe Ihrer Kunden, welche Antwortzeiten sie erwarten. Daran messen Sie dann die Zeit, die Ihr Team erreicht. Ansonsten gilt: Alles über 24 Stunden finden die Kunden ärgerlich. Wenn Ihre Antwortzeit über 24 Stunden liegt, dann haben Sie wahrscheinlich einen großen Arbeitsrückstand und viele unbeantwortete E-Mails im Posteingang. Diesen Rückstand gilt es abzubauen, denn sonst drohen Nachfragen der Kunden, die Sie dann auch wieder beantworten müssen. Wenn möglich holen Sie sich Unterstützung aus anderen Abteilungen, bis die Warteschlange abgebaut ist. Ansonsten gilt: alle Projekte ruhen, bis der Rückstand abgearbeitet ist.

Kritik

Eine kurze Antwortzeit heisst noch nicht, dass die Antwort auch gut ist. Aber es ist immer noch besser, die Kunden hören überhaupt von Ihnen, als dass sie sich fragen, ob die E-Mail angekommen ist.

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Gesamte Fallzeit

Kunden wollen schnelle Lösungen. Daher ist die gesamte Zeit vom ersten Hallo bis zum abschließenden Gespräch (oder der letzten E-Mail) ebenso wichtig, wie die Zeit bis zur ersten Antwort.

So messen Sie die Fallzeit

Fallzeit = Zeitpunkt, zu dem der Fall im CRM System abgeschlossen wird – Zeitpunkt, zu dem die erste E-Mail/ Telefonat/ Chat/ Nachricht im Fall eingetroffen ist.
(Fall, Ticket oder Case meinen alle dasGleiche)

Um die Daten zu einer Kennzahl zusammenzufassen, gibt es:

• den Mittelwert
  Problem: Ausreisser mit besonders langer Fallzeit wirken sich stark aus und treiben den Mittelwert nach oben.
• den Median
  Problem: bei einer guten Erstlösungsrate von über 50% ist der Median immer unter 24 Stunden. Damit haben die Fälle mit langer Fallzeit keinen Einfluss auf den Median. Der Median zeigt nicht an, ob die Zahl solcher Fälle zunimmt.

Ziel

Das hängt ganz und gar von der Komplexität der Anfragen ab. Aus Sicht der Kunden ist schneller immer besser. Doch bei zu strenger Vorgabe kann es passieren, dass die Mitarbeiter bei einem Fall nicht in die Tiefe gehen und den Kunden nicht gut unterstützen. Deckelung ist sinnlos, denn manche Fälle dauern einfach lang. Bei Deckelung habe ich schon erlebt, dass Mitarbeiter ungelöste Fälle geschlossen haben, um nicht über die Vorgabe zu kommen.

Frequenz

Eine monatliche Analyse reicht. Bei täglichen Abfragen kann es sein, dass zu viele Fälle noch offen sind und die Daten daher nicht stimmen.

Voraussetzung

Ein CRM-System, das mit Fällen (Cases oder Tickets) arbeitet.

Nutzen

Eine lange Fallzeit bei kurzer Zeit bis zur ersten Antwort zeigt Ihnen, wenn es im Prozess Probleme gibt.

Bewertung und Maßnahmen

Eine kurze Fallzeit ist wünschenswert. Analysieren Sie Fälle mit besonders langer Zeit, um strukturelle Probleme im Prozess zu identifizieren. Diese gehen Sie dann an.
Wir hatten eine Produktgruppe mit auffällig langer Fallzeit: Das lag daran, dass die Mitarbeiter bei diesen Produkten oft auf Antworten und Berichte aus der Qualitätskontrolle angewiesen waren, die sehr lange brauchten. Wenn das passiert hilft Ihnen die Analyse der Fallzeit, die Kollegen von Prozessänderungen zu überzeugen.

Kritik

Starker Druck auf die Fallzeit kann dazu führen, dass die Mitarbeiter ungelöste Fälle schließen. Ich habe auch schon mehrfach erlebt, dass Mitarbeiter aus einem geschlossenen Fall heraus E-Mails an den Kunden schickten. Dann war zwar dem Kunden geholfen, aber die Kennzahl war absurd geworden. Ganz schlimm ist das vorzeitige Schließen des Falls, wenn die Kunden dabei eine automatische E-Mail bekommen. Das sorgt für viel Ärger bei den Kunden.

Fälle mit besonders langer Fallzeit von mehreren Wochen oder gar Monaten wirken sich extrem auf die durchschnittliche Fallzeit aus. In dem Fall können Sie:

• extreme Ausreisser aus der Berechnung entfernen und getrennt betrachten
• oder anstelle des Mittelwerts den Median verwenden (das ist nur sinnvoll, wenn nicht über 50% der Fälle am ersten Tag gelöst werden, denn sonst ist der Median immer 0 Tage)
• oder die Fallzeit zu einem bestimmten Stichtag abschneiden. Zum Beispiel habe ich die Fallzeit immer zum 15. des Folgemonats analysiert. Alle Fälle, die zu dem Zeitpunkt noch offen waren, wurden mit einer Fallzeit von 30 Tagen behandelt. Das verzerrte natürlich die Daten, doch ich konnte nicht für Wochen oder Monate warten, bis endlich alle Fälle geschlossen waren. Bei historischen Analysen habe ich ebenfalls die Fallzeit bei 30 Tagen abgeschnitten, um Vergleichbarkeit zu haben.

Vermeiden Sie, die Fallzeiten verschiedener Teams zu vergleichen. Bei uns gab es ständig Unmut, weil die amerikanischen und litauischen Kollegen bessere Fallzeiten hatten, als wir. Sie hatten aber auch andere strukturelle Voraussetzungen, wie direkten Zugang zu Kollegen in der Produktion und Qualitätskontrolle

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Andere sinnvolle Kundenservice-Kennzahlen

Kosten für Ersatzprodukte und Kulanzleistungen

Nahezu kein Unternehmen kann sagen, wieviel sie im Monat oder Jahr für Kulanzleistungen ausgeben.

So messen Sie die Kosten

Das hängt davon ab, wie Ihre Buchhaltung Kulanzleistungen verbucht. Sprechen Sie mit den Kollegen in der Buchhaltung, um eine Lösung zu finden. Optimal ist es, wenn Sie die Kosten auf Produktgruppen oder Beschwerdegründe herunterbrechen können.

Ziel

Das Ziel ist, einen Überblick über die Gründe zu bekommen und herauszufinden, bei welchen Beschwerden und Produkten besonders hohe Kosten entstehen.%%Frequenz
Einmal im Monat oder Quartal reicht.

Nutzen

Der Nutzen dieser Kennzahl(en) liegt darin, Folgekosten von schlechter Poduktentwicklung oder -dokumentation beziffern zu können.

Bewertung und Maßnahmen

Verwenden Sie die Ergebnisse nicht, um Kulanzleistungen zu deckeln oder den Beschäftigten Kulanz zu verbieten! Bei hohen Kosten können Sie im Produktmanagement erreichen, dass die Produkte verbessert werden.

Kritik

Viele Unternehmen scheuen sich, Ihren Beschäftigten Freiheit bei Kulanzleistungen zu geben. Wenn nun die Kosten dafür aufgedeckt werden, kann das dazu führen, dass Sie restriktiver werden. Das soll nicht das Ziel sein! Die Beschäftigten sind in der Lage und willens, betriebswirtschaftlich zu denken. Ich war oft viel kulanter, als mein Team und mein Chef war kulanter als ich. Sprechen Sie eher mit den Mitarbeitern über Ihre Gründe. So verstehen Sie, was gut läuft und was Sie verbessern können.

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Kennzahlen zur Verbesserung der Organisation

Der Kundenservice steht oft unter dem Druck, nur Kosten zu verursachen, aber nicht zur Wertschöpfung beizutragen. Folgende Zahlen können Sie nutzen, um das zu ändern:

• Anzahl der Verbesserungsvorschläge aus dem Service und von Kunden
• Wertschöpfung in diesen Verbesserungsprojekten
• in solchen Projekten gesparte Kosten
• Anzahl der neuen und verbesserten Produkte, bei denen der Service beteiligt ist

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Self-Support Kennzahlen

Bieten Sie auf der Homepage Bereiche an, in denen Kunden sich selber helfen können? Zum Beispiel FAQs (Antworten auf oft gestellte Fragen) oder eine durchsuchbare Wissendatenbank. Dann werten die Kollegen in der IT sicherlich aus, welche Seite wie oft besucht wird und welche Suchbegriffe oft gesucht werden. Nutzen Sie diese Zahlen, um den Service zu verbessern. Schreiben Sie neue Artikel, die oft gestellte Fragen Ihrer Kunden beantworten. Lassen Sie sich auch Daten geben, wie oft die Kunden nach wenigen Sekunden die Seite schon wieder schließen. Dann hat die Seite nicht die Erwartungen der Kunden erfüllt und muss verbessert werden.

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Kennzahlen für die Produkt Manager

Die folgenden Kennzahlen sagen nichts über die Qualität des Kundenservice aus. Sie sind wichtig für die Produktmanager, um die Produkte zu verbessern. Gemessen werden sie allerdings im Kundenservice.

• Beschwerden in % der Aufträge oder der verkauften Produkte
  Hier ist es wichtig, nach auffälligen Produkten zu suchen. Die Gesamtzahl der Beschwerden mag kaum steigen, aber für ein einzelnes, selten verkauftes Produkt plötzlich explodieren. Oder es tauchen neue Beschwerden auf. Ein Ziel für die Zahl der Beschwerden zu setzen ist sinnlos, denn dies lässt sich nicht vom Kundenservice beeinflussen.
• Anteil der Beschwerden, die tatsächlich auf Produktfehler zurückzuführen waren (berechtigte Beschwerden)
• Anzahl der vom Kundenservice initiierten CAPA-Prozesse (CAPA = corrective and preventive action = Korrekturmaßnahmen und vorbeugende Maßnahmen)
• Anzahl der Anfragen pro Produkt (im Verhältnis zur Zahl der verkauften Produkte)
  Wenn bestimmte Themen immer wieder auftreten, dann könnte es sein, dass das Produkt, die Produktdokumentation oder die FAQs verbessert werden müssen.

Abschluß

Das war der letzte Artikel in der Reihe zu Kundenservice-Kennzahlen. Wenn Sie Serie Ihnen gefallen hat, dann freue ich mich über Feedback und über Weiterempfehlungen. Feedback ist der Applaus der Bloggerin und von Weiterempfehlungen lebe ich als Trainerin.

Die gane Reihe zu Kundenservice-Kennzahlen gibt es als E-Book.

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Quellen

(1) Suchen Sie einfach im Netz nach „Erlang C Calculator“.
(2) Ebenso sieht es die BUW Unternehmensberatung. Sehen Sie auf Youtube deren Video zur AHT an (zuletzt abgerufen am 9.11.2016)
(3) Jeff Toister (zuletzt abgerufen am 9.11.2016)
(4) John A. Goodman (2009): Strategic customer service. New York (AMACOM)

Titelbild von Tristan Colangelo auf Unsplash.com