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Kundenbrille statt Nabelschau: Kundenorientierung stellt Ihr Denken auf den Kopf

Ich gab kürzlich zwei Trainings zum Beschwerdemanagement in vollkommen verschiedenen Unternehmen. In beiden Seminaren gab es ein zentrales Thema: Welchen Schaden richten Sie mit AGBs bei den Kunden an? Wie halten Sie die Balance zwischen Kundenorientierung und internen Anforderungen?

Kundenservice ist wie die Schale eines Kürbisses. Er schützt das Innere des Unternehmens vor der rauen Welt. Die Kunden da draußen haben Wünsche und Probleme. Andere Kürbisse sichern sich ihren Anteil an Nährstoffen und Wasser. Ständig treten unerwartete Herausforderungen auf. Die Firma reagiert mit einer dickeren Schale: neue Vorschriften und härtere AGBs. Wer die Regeln bricht, der durchlöchert die Wand und gefährdet das Unternehmen.

Regeln und Prozesse helfen im Kundenservice, die Arbeit schneller und kostengünstiger zu machen. Aber das ist nicht alles. Sie schützen den Service vor der Kritik der Kunden und der Kollegen im Vertrieb. Wer konsequent die Bestimmungen anwendet, der muss nicht persönlich für eine Entscheidung einstehen. Und kein Kunde kann sich beschweren, dass er ungerecht behandelt wird, denn die AGBs gelten für alle.

Aber Achtung! Es gibt einen sicheren Weg, Kunden zu ärgern: Weisen Sie bei einer Beschwerde auf Ihre Regeln und AGBs hin. Menschen mögen es nicht, wenn ihnen ein Wunsch abgelehnt wird. Sie akzeptieren es, wenn sie den Grund verstehen. Sie grollen, wenn sich jemand auf Vorschriften beruft. Denn dann werden vom Unternehmen selbst gesetzte Bestimmungen über die Bedürfnisse einer Person gestellt. Dann zählt der Mensch nicht mehr. Dann wird das Handeln ungerecht, weil alle Kunden über einen Kamm geschoren werden.

Ein sicherer Weg, Kunden zu ärgern: Berufen Sie sich auf Ihre Regeln. Erklären Sie den Grund der Vorschriften nicht. Machen Sie keine Ausnahmen. Klick um zu Tweeten

Verärgerte Kunden werden schwierig. Sie kämpfen für ihr Anliegen. Sie beschweren sich häufiger und intensiver. Und sie berichten anderen von ihren Erlebnissen. Wer sich lange genug aufregt, der kauft nicht mehr.

Bei wenig Dynamik schaffen Regeln Stabilität

Die Denkweise hinter AGBs stammt aus der Zeit, in der noch die Verkäufer die Regeln gemacht haben. Ein Kunde hatte geringe Auswahl, denn in der Gegend gab es nur einen, vielleicht zwei Anbieter. Dazu kamen wenige Versandhäuser. Bei Firmen aus anderen Regionen konnte man wegen der hohen Transportkosten nicht bestellen. Oft genug kannte man keine Händler außerhalb der eigenen Stadt. Die Dynamik der Märkte war gering.
Erfolg hatten Unternehmen, die Kosten niedrig hielten. Dazu brauchte man schlanke Prozesse und klare Vorschriften. Das führt zur Starre: Die Organisation regiert langsam auf äußere Einflüsse. Regeln sind hilfreich, wenn ein Markt sich wenig ändert, denn sie schaffen Stabilität und schützen vor Schwankungen.
Kundenorientierung brachte Unruhe. Die Beschäftigten im Vertrieb und Service wurden mit Arbeitsanweisungen und Vorgaben eingefangen.

Auf Dynamik reagiert ein solches Unternehmen, wie es sich in der Vergangenheit bewährt hat: mit neuen Vorschriften. Sie sollen die Instablität reduzieren, die plötzlich auftritt. Mit Regeln kann der Kundenservice seine Aufgabe erfüllen, den Rest der Firma vor der Unsicherheit draußen zu schützen. Mit ihnen schützt der Service das Unternehmen auch vor den Käufern, die nur nach ihrem eigenen Vorteil streben. Sie stellen sicher, dass alle Kunden gleich behandelt werden. Mehr Regeln schaffen mehr Stabilität.

Bei hoher Dynamik lassen Regeln das Unternehmen erstarren

Heute bewegen wir uns in einem dynamischen Umfeld. Regionale und nationale Grenzen verlieren an Bedeutung. Ich kann ein Buch in den USA bestellen und Matcha-Tee in Japan. Ständig kommen Anbieter mit unbekannten Ideen, Produkten und Dienstleistungen auf den Markt. Das weckt Wünsche, von denen wir nichts ahnen können.
Diese Dynamik bringt Unruhe in die Unternehmen. Es fordert die Mitarbeiter im Service. Haben sie keine Freiheit zu selbstständigen Entscheidungen, dann sind sie bald überfordert. Jetzt schaden starre Vorschriften, denn sie verhindern eine schnelle Reaktion auf überraschende Entwicklungen. Die Stabilität wird mit Erstarrung bezahlt.
In dynamischen Märkten machen nicht die alteingesessenen Lieferanten die Regeln, sondern sie bilden sich in der Interaktion von Käufern, Verkäufern und Mitbewerbern. Die Kunden gehen zu den Anbietern, die ihre Bedürfnisse erkennen und befriedigen. Oder die in ihnen neue Wünsche wecken. Sie investieren ihr Geld in die Dinge, die ihr Leben verschönern oder vereinfachen.
Erfolg haben jene Unternehmen, welche die beste Customer Experience (CX) bieten. Die CX ist das Gesamtpaket aus Produkt, Service, Markenimage und Erlebnissen. Sie wird von den Kunden bewertet – mit den Füßen und Geldbeuteln. Sie können ihnen nicht vorschreiben, was sie über ihre Erfahrungen denken sollen. Sie können nur beobachten und auf ihre Erkenntnisse reagieren.

Customer Experience ist ein ungewohnter Weg, das eigene Unternehmen zu betrachten

Der Blick nach innen: Nabelschau

Was können wir herstellen?

Wie funktionieren unsere internen Prozesse möglicht reibungslos?

Wie arbeiten wir kostengünstig?

Wie können wir mit Regeln die Unsicherheit im Unternehmen reduzieren?

Wie schützen wir unsere internen Bereiche vor der Dynamik?

Wer ist zuständig?

Der Blick nach außen: Kundenbrille

Was brauchen die Kunden?

Wie gestalten wir den Prozess für die Kunden möglichst reibungslos?

Wie bieten wir den Kunden Mehrwert?

Welche unerwünschten Nebenwirkungen haben unsere Regeln bei den Kunden?

Wie lernen wir aus der Dynamik, um für unsere Kunden wertvoller zu werden?

Wer im Unternehmen kann diesem Kunden helfen?

Kundenbrille statt Nabelschau: Customer Experience ist ein radikal anderer Weg, das eigene Unternehmen zu gestalten. Klick um zu Tweeten

Bei hoher Dynamik braucht der Kundenservice flexible Prozesse und Freiheit zu eigenen Entscheidungen. Die Wünsche der Kunden gilt es zu erahnen und zu bedienen. An die Stelle von Vorschriften treten Prinzipien, die Raum für Unvorhersehbares lassen. Eine Vorschrift schreibt den Beschäftigten Handlungen genau vor: „Transportschäden müssen auf dem Lieferschein vermerkt werden. Sonst verliert der Kunde seinen Anspruch auf Ersatz.“ Ein Prinzip erklärt die Denkweise dahinter und überlässt die Auslegung den Mitarbeitern: „Wir bekommen von der Spedition nur einen Ausgleich für Transportschäden, wenn sie auf dem Lieferschein vermerkt sind. Eine Ersatzlieferung ist auch ohne diesen Vermerk möglich. In Zweifelsfällen sollten die Kunden nicht auf dem Schaden sitzen bleiben. Bei begründetem Verdacht auf Missbrauch dürfen Sie darauf angemessen reagieren.“ Die Freiheit, Prinzipien auszulegen, ermöglicht kundenorientiertes Handeln.
Es kann passieren, dass die Beschäftigten nach Regeln rufen, weil sie sicher sein wollen, die Prinzipien in Ihrem Sinne auszulegen. Und weil es ihr Gefühl für Gerechtigkeit verletzt, wenn sie nicht alle Kunden gleich behandeln. Prinzipien funktionieren nur, wenn Sie darüber konstruktiv streiten. Wenn Sie immer wieder Kundenfälle im Team besprechen. Widerstehen Sie der Versuchung, eine Abkürzung zu nehmen und Vorschriften zu erlassen. Die Kosten dafür sind unsichtbar und hoch.

Customer Experience ist eine Denkweise, die viele Beschäftigte verlernt haben

In meinen Trainings fällt es den Teilnehmern oft schwer, sich in die Situation der Kunden zu versetzen. Ein Unternehmen, in dem ich kürzlich trainierte, fordert bei Reklamationen, die Ware mit der Post zurückzuschicken. Auf die Frage „Was machen Sie mit diesen Rücksendungen?“ Kam die Antwort: „Meistens nichts.“ „Warum fordern Sie dann die Artikel zurück?“ „Die Käufer könnten doch sonst ein funktionierendes Produkt als kaputt melden und dann hätten sie zwei.“ „Klar, es gibt schwarze Schafe. Was denken wohl die Kunden, deren Ware tatsächlich beschädigt ist, wenn Sie sie zur Post schicken?“ „Naja, die finden das doof.“ „Welche Begründung geben Sie ihnen für den Aufwand, den Sie da verlangen?“ „Dass wir das Produkt in der Qualitätskontrolle untersuchen wollen.“ „Glauben die das? Bei einem Massenprodukt?“ „Vielleicht nicht. Womöglich denken die sich etwas anderes.“ „Vielleicht merken die, dass Sie ihnen nicht trauen. Sie zeigen also den Kunden mit einer berechtigten Reklamation, dass Sie ihnen misstrauen, weil es schwarze Schafe gibt. Der Schaden, den Sie damit anrichten, könnte größer sein als der durch ein paar Betrüger.“
Nach einem solchen Training bekomme ich oft das Feedback, dass die Teilnehmer vorher noch nie intensiv über die Situation der Kunden nachgedacht hätten. Das nehmen sie als Erkenntnis aus dem Seminar mit. Und das wird hoffentlich ihre Arbeit verbessern. Denn CX ist eine Denkweise, die den Kundenservice auf den Kopf stellt.

Das kann nur funktionieren, wenn die Beschäftigten nicht für ihre Entscheidungen bezahlen müssen. Wenn sich jede Kulanzentscheidung des Service auf den Bonus eines Vertriebs-Mitarbeiters auswirkt, dann muss der Kundenservice stur Regeln anwenden, um sich selbst zu schützen. Denn wer will Schuld daran sein, dass ein Kollege weniger verdient? Entscheidungen für die Kunden dürfen also nicht bestraft werden.

Titelbild von Frank McKenna auf Unsplash, zur freien kommerziellen Nutzung

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Ich wünsche Ihnen eine erfolgreiche Woche,

Ihre Wiebke Wetzel • Kundenzauberin

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