Servicequalität messen: geht das?

In einer Umfrage im Jahr 2013 gaben 89% der Verbraucher an, dass höchste Qualität einer Dienstleistung für Sie sehr wichtig sei (1). Wer im Kundenservice glänzen will tut also gut daran, auf Qualität zu achten.  Nur: wie lässt sich Servicequalität messen? Geht das überhaupt?

Zuletzt habe ich mich mit strategischen Kennzahlen im Kundenservice beschäftigt. Kurz: Machen wir das Richtige? Nun ist die Frage: Machen wir es richtig? Dafür brauchen Sie operative Kennzahlen.

Sie erfahren in diesem Beitrag:
• Wie Ihr Service durch die Kundenbrille aussieht
• Warum Strategie auch für Ihre Kennzahlen wichtig ist
• Wie Sie operative und strategische Kennzahlen verknüpfen

Durch die Kundenbrille gesehen sieht die Welt anders aus

In meiner früheren Firma waren wir immer sehr stolz darauf, dass wir nahezu alle Bestellungen am nächsten Tag auslieferten. Deshalb machten wir uns nie Gedanken, wie wir die Kunden über den Status einer Bestellung informieren konnten. Wenn sich eine Lieferung mal verzögerte, riefen wir die Kunden an. Eine technische Lösung hatten wir nicht. So etwas brauchte in unseren Augen Amazon, aber nicht wir. Wir lieferten doch nahezu immer pünktlich (Amazon auch, aber der Widerspruch fiel uns nicht auf).

Dann kamen neue Produkte dazu, die erst nach der Bestellung produziert wurden. Wenn die Produkte endlich in unser Lager kamen, verschickten wir sie meist am gleichen Tag. Zugesagte Liefertermine gab es nicht, denn wir wussten nie, wie lange die Produktion brauchen würde. So sah unsere Liefertreue auf dem Papier immer noch gut aus.

Unsere rosarote Brille trübte sich, als sich immer mehr Kunden über fehlende Informationen zum Status der Bestellung beschwerten. Sie hatten eine ganz andere Sicht der Dinge. Mit der Kundenbrille gesehen waren wir zurück gegangen in die Steinzeit. Jeder kleine Online-Händler konnte das, was wir nicht schafften: automatisierte Informationen über den Bestellstatus. Die Kundenbrille war nicht rosa, sondern grau. Wir mussten etwas ändern. Und wir mussten eine neue Kennzahl messen: den Anteil der Bestellungen, bei denen eine Bestellbestätigung verschickt wurde. Wie sonst sollten wir wissen, ob wir besser wurden?

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Richten Sie Ihr Controlling an der Strategie aus

Meist ist es so: eine Kennzahl sinkt und Sie reagieren. Oder Kunden beschweren sich und Sie reagieren – so wie wir. Sie drehen hier und da an einer Schraube. Starten ein Projekt oder verändern einen Prozess. Die Kennzahl steigt wieder und Sie sind zufrieden. Bis eine andere Kennzahl sich verändert. Schritt für Schritt verändern Sie den Kundenservice. Doch Sie reagieren nur. Die Richtung bestimmen andere.

Ich kann doch eh nichts planen, mögen Sie nun denken. Der Markt verändert sich so schnell, neue Technologien können morgen schon alles durcheinander wirbeln. Da muss man eben flexibel sein, sonst ist man schnell weg.

Ja, doch auch flexibles Vorgehen braucht ein Ziel, einen Kompass und das Wissen, wo Sie jetzt gerade sind. Die einzelnen Schritte können Sie nicht immer planen. Doch wer kein Ziel hat, hechelt immer nur den anderen hinterher. Das kostet Kraft, bringt aber nichts ein. Das Ziel ist die Vision, der Weg dorthin ist die Strategie Ihres Unternehmens. Unternehmenswerte und Kultur sind Ihr Kompass. Kennzahlen zeigen Ihnen, wo Sie jetzt gerade sind.

Das amerikanische Unternehmen Zappos hat die Vision, der Online-Händler mit dem besten Service zu sein. Die Unternehmensstrategie ist daran ausgerichtet. Zappos investiert wenig Geld in Werbung und viel Geld in den Kundenservice. Für Zappos ist der Kundenservice keine Kostenstelle, sondern eine Marketing-Abteilung (2). Der wichtigste Unternehmenswert lautet: Begeistere durch Service (deliver WOW through service). Das Warenlager von Zappos ist 24/7 besetzt. Das kostet viel Geld – es ist teuer, wenn ein Beschäftigter ein Produkt aus Regal 2 und ein Produkt aus Regal 413 holen muss, damit eine Bestellung schnell verschickt wird. Es wäre effizienter, wenn im Warenlager viele Bestellungen gesammelt würden und dann die Gabelstapler losführen, um rechts und links aus den Regalen alle Produkte einzusammeln. Doch dann müssten die Kunden länger warten. (2) Natürlich optimiert auch Zappos die Wege und die Kommisionierleistung im Lager, doch nicht auf Kosten der Lieferzeiten. Der Zappos-Kompass sagt klar: schneller Versand ist wichtiger als Komissionierleistung.

Wenn Sie den Kompass nicht kalibrieren, dann bewegen Sie sich im Zickzack. In meinem früheren Unternehmen wurden im Kundenservice zwei Kennzahlen gemessen, die wir im Führungsteam täglich besprachen:

• Zahl der unbearbeiteten Bestellungen bei Geschäftsschluss um 17 Uhr. Das Ziel war, keine unbearbeiteten Aufträge zu haben.
• Zahl der Fehler bei der Bestellbearbeitung. Das Ziel war, dass bei weniger als 1% aller Bestellungen Fehler bei der Eingabe ins ERP-System passierten. Jeder dieser Fehler bedeutete mehr Arbeit, weil die Mitarbeiter den Auftrag stornieren und neu erfassen mussten.

Nun muss man wissen, dass viele Bestellungen erst nach 15 Uhr geschickt wurden, weil die Einkäufer der großen Universitäten und Kliniken oft warteten, ob noch etwas dazu kam. Also blieb nur wenig Zeit, die Bestellungen einzugeben, um das Ziel zu erreichen, dass nichts liegen blieb. Damit stieg bei der manuellen Erfassung natürlich die Fehlerrate. Bei den täglichen Besprechungen im Führungsteam redeten wir uns immer wieder die Köpfe heiss, weil wir am Vortag eines der beiden Ziele nicht erreicht hatten. Wir investierten viel Zeit in die Verbesserung der Prozesse, doch da wir den Widerspruch hinter den Zielen nicht auflösten, verbesserte sich wenig.

Sie brauchen den Mut und den Willen, Prioritäten zu setzen! Ansonsten frustrieren Sie permanent die Mitarbeiter, die die widersprüchlichen Vorgaben nicht erfüllen können. Suchen Sie die Kennzahlen, auf die Sie sich konzentrieren, nicht nach Ihren Vorlieben und Stärken aus. Orientieren Sie sich daran, was für die Kunden wichtig ist.

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Verknüpfen Sie operative Kennzahlen und strategische Kennzahlen

Die strategischen Kennzahlen im Kundenservice sind Net Promoter Score (NPS), Customer Satisfaction Score (CSat) und Customer Effort Score (CES). In einer guten Umfrage zur Kundenzufriedenheit stellen Sie noch eine Handvoll Fragen zu den Punkten, die Ihren Kunden wichtig sind: Geschwindigkeit, Freundlichkeit und Kompetenz. All diese Faktoren sollten Sie auch im operativen Geschäft messen. Dann können Sie Ihre Sicht und die Sicht der Kunden verknüpfen.

Ein häufiges Feedback meiner früheren Kunden im Technischen Support war, dass wir zu langsam seien. Eine Regressionsanalyse zeigte, dass die empfundene Geschwindigkeit Einfluss auf den NPS hatte. Wenn die Kunden mit unserer Geschwindigkeit unzufrieden waren, dann sank auch unser NPS. Auf der operativen Seite konnte ich sehen, dass das meist dann passierte, wenn wir zwei Wochen vorher eine längere Fallzeit hatten. Das passierte immer dann, wenn wir wegen Urlaub oder Krankheit unterbesetzt waren. Oder wenn die Qualitätskontrolle unterbesetzt war und wir länger auf Antworten warten mussten. Damit war klar: ich musste noch besser darauf achten, dass Urlaube gut geplant waren. Und die Qualitätskontrolle brauchte dringend mehr Mitarbeiter.

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Lesen Sie auch

Service-Kennzahlen Teil 1: Kundenzufriedenheit messen – so geht’s

Service-Kennzahlen Teil 3: Servicequalität messen: so geht es in der Praxis

Service-Kennzahlen Teil 4: Leistungsmessung im Service

 

Quellen

(1) Deutsche Gesellschaft für Qualität (2013): Verbraucher-Umfrage zum Weltqualitätstag: Was bedeutet guter Service? Abgerufen am 9.6.2016

(2) Tony Hsieh (2010): Delivering Happiness. Business Plus, Hatchett Book Group. Dieses Buch ist bisher nicht auf Deutsch übersetzt.

 

Titelbild: Maßband von Pippalou, Morguefile